值得反复再看。第五章前瞻力是我最喜欢的部分。get用：

招聘（中小企业）

针对小企业，最具效率成本最低的方式，就是买一个专业人才测评软件。

常用的人才测评工具有艾森克人格测试（EPQ）、卡特尔十六种人格因素测验（16PF）、麦耶斯•布瑞格斯人格类型指标（MBTI）、霍兰德职业兴趣理论或人格-职业匹配理论、DISC,胜任力模型以及PDP行为风格测试等。

创业合伙人选择

建议人数2人+能力互补+同理心+领导者（复杂简单化/视野）管理者（简单复杂化/细节）

挑选合作伙伴时，对方的一个特质我认为挺重要：同理心。

我曾经也试过大于2的合作，但效果不好

初创期公司内部氛围

可以趋于“开明”，而非“民主”

有个政治学家说过大意如此的话：在一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。

如何做员工

站在老板的角度思考（只有这一个原则/一把尺子）。“假如我是老板。。。”

我在一个单位工作，是为了交朋友来的吗？是为了博得众人好感来的吗？是为了同事们对我赞许来的吗？似乎都不是，我如果要讨好一个人的话，那个人只有一个，就是老板喽。而我讨好他的方式，只能有一个：拼命帮他赚钱。（或者，替他省钱，也是赚的一种。）

打工头几年，就是一个“聚功”的过程，一口真气，含在胸中，绝不能散！咬着牙，死也要死挺出武功来！

企业成本

做生意别像个守财奴，但能省的必须省，对待“非策略性成本”要像杀父仇人般痛恨

所谓“策略性成本”是指能直接创造出业绩的花销，这，不能削减。

如果你的生意模式，顾客根本看不到这些，不能为顾客创造价值，那么，我一定电脑用二手的，房屋用合租的，家具用拼凑借来的。剩下每一毛钱，去用在可能产生收入的地方。例如在你的生意模式中，可能广告会带来客户，那么，请毫不吝惜地去砸广告！

企业价值链

核心：创造价值，是关键。

怎么创造价值呢？不是你拍拍脑袋就行，要做的就是： 第一步，分析你的企业所在的产业链。

第二步，分析你的企业的“价值链”。

产业链→价值链→核心竞争力所谓从“产业链”入手看问题，是一个“势”的判断，把产业大势看错了，再如何正确也没用。 “价值链”分析呢，则是一个“道”的理解，用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。 “核心竞争力”呢，某种程度上，更接近“术”的范畴。

看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。 倒推一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。

蓝海战略&加减乘除（Zara案例）

“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！ 表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。 ZARA的“减法”与“加法” ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富…… 一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不像迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！ 广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个ZARA店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。 还一个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？（我后面会解释）还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。 质量……呵呵，ZARA的服装质量，也经不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿20年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？ 大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍……

ZARA的“乘法” ZARA做了什么“乘法”没有？ 有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。 基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有销量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了……

“价值突破”与“成本重组” 通过上面对ZARA简单的“加减乘除”的分析，大家是否能思路明晰一点点？ 通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，大家再翻过来看我曾经提到的两个理论“点”： 第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。 第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。 为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用“突破”一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”的感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。 另外，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。明白了这两个“道”，也就是战略思想的高度

新业务增长点

遇到业务停滞阶段，如何开创新的增长点？一般而言，分三个方向：地域性扩张；产品多元化；向产业链上下游延伸。

例如多元化选择，是行业相关性更重要呢，还是能力相关性更关键？ 从“行业相关性”来说，安公公劳克鞋取得成绩后，再接再厉，应该代理更多品牌鞋子才对。休闲鞋、旅游鞋、运动鞋、拖鞋、游艇鞋、帆布鞋…… 从“能力相关性”来说，基于战略，则应该把注意力放到刚才说的领带、领带夹、袖口、皮带、男袜……

私以为这本书结束的太突然，后面应该还有一些补足的。老雕这个人的行事风格深得我爱，文如其人，活泼、不羁但是话里有话。这本书我觉得可以作为茅塞时候的一本小读物，换换思维，放松下来重复思考，但是绝对不是商战里的作战方针和救命稻草。老雕其实就是在文里阐述了他的思考方向，新颖点在于提出了一个“产业链看价值链”的观点。但是还是不够完善，这也是这本书的最大一个弊病，阐之未尽，前文所做的反批和灵巧的商业思路还是可圈可点的。刚刚谈的是内容结构上的优劣，这本书还有一个我认为不错之处的是有部分干货，起码也注明了引用来源。我看书不喜信口开河之士（原因在于自己之前写文就爱有这个毛病），老雕这本书我在阅读记录的过程中，也整理了一份来源书单。很多大点一带而过难以理解，还需反复咀嚼。Reading List（Random Row）：林达《如彗星划过夜空》马基雅维里《君主论》《基业常青》迈克尔波特《竞争优势》《商业评论》月刊《ZARA供应链的极速传奇》明茨伯格 《战略手艺化》孟醒《品牌就是讲故事》《引爆流行》《影响力》罗伯特·西奥迪尼《任何行业都是娱乐业》《杰克·韦尔奇自传》

以下是小白的观书感。看前半本觉得这本书没有那么系统的理论，不是那么全面，是作者创业之路总结的实实在在的经验。其实看整本还包含了很多理论作者把它自我理解剖析给我们看，虽然受争议，但对完全小白的我来说大有裨益。

从产业链看价值链，从价值链看核心竞争力，然后再细分下来为核心竞争力服务。作者强调从宏观到微观的视角来走好创业之路，给出思路遇到具体问题还是读者分析。

第五章和第七章是重点章节很多案例帮助理解分析，很生动很通俗易懂。

还有作者自我的理论与观点以及作者说的最新商业研究成果，虽不知是否如此有否得到验证。

最后有一点，作者一直和安公公过不去，我怀着不轨之心猜测，莫非是过时的安公公是客座教授而作者不是？