创业维艰，但没有什么不可能。等你竭尽全力后，再来回味这句话的涵义，或许别有一番见道。一切皆有可能！不是去否认客观事实的局限，而是尽可能去挖掘自身的潜力，充分调用资源，让不可能变成可能。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦～创业维艰，欢乐和恐惧如影相随，设计梦想可以只勾勒蓝图，追求梦想就必须身先士卒。创业者与家庭，往往伴随者不容易调和的矛盾，鲜花与艰难也许都离你很近。没有改变现实的强烈渴望，没有高效的执行力，没有专业素养，没有足够的市场分析，很多计划就如纸上谈兵～因此，要走出去，融入市场，不能闭门造车。害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定～行动，才是到达彼岸的桥梁。人不能光看事物的表面。要了解其人其事，必须下大功夫，否则，你只能对其一无所知。获取经验毫无捷径可循，通过个人经历所获取的那种经验更是如此。与一无所知相比，人云亦云、寄希望于捷径更不可取～人不可貌相，海水不可斗量，不要轻易下定论。不同的社交圈子，世界观或许截然不同，它可以让你更全面了解这个世界。不同的视角会令世界上所有重大事件的意义彻底发生改变，这令人惊叹不已～打开窗，你的眼界才会更开阔。投身符合自身愿景的事业，才能创造更多价值～这一点，很受启发！n无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友～出门在外，靠朋友！珍惜眼前人，特别是良师益友。受人信赖，是一种魅力。处变不惊，是一种境界。这都需要日积月累的修炼，所以不要总是抱怨困境，它是提升实力的演练场。如果你总是孤军奋战，那么伴你度过难关的便是更多的煎熬。如果你有一群出类拔萃，各显神通的好朋友，里面️值得你信赖的伙伴，那么走出困局可能就容易些。确实，当一个项目开始，就会️一种延续的情愫。此后每次决定，都难免不考虑机会成本，就如同旧城改造一般。但这种思维可能会让你错过革新的时机。小伙子们，既然要赛狗，那就需要一只兔子～商业竞争是一场斗智斗勇的较量，要清楚自己的目标，同时需要善于运用策略。创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变～具备这种信仰，是初创企业度过难关的精神支柱。从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，因此，人人都会挣扎。不过，这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去，这就是挣扎的恼人之处～挣扎是成就伟大的竞技场。没有给到下属足够的利益，纯粹鼓励式的管理容易给人造成空话套话的感觉，很难获得卖力支持。世界上并没有永远了不起的CEO、营销负责人或销售负责人～很多人会思维定势，用固定的眼光看一个职位或一个人，这种静态判断源于历史经验的积累，但如果处于瞬息万变的行业，这种评价的准则便会失灵，让企业置于过往成绩和成长轨迹中，对新的机会或新的危机出现反应迟钝而不自知。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。我正处于这种状态中，需要一名作战的将军～公司在不一样的阶段，需要不一样的管理人才，并非一层不变，也不能简单的轮值。所以有效的管理制度和良好企业文化，是基业长青的重要因素。我怎么会知道我们一半的客户会纷纷破产呢？——突发的不可控的系统性风险，往往不容易被预见，既然有些栽跟斗是难以完全避免的，那么就要求企业的管理者需要️较强的逆商，才能有足够的勇气和智慧冷静面对困局。与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。我们有云计算服务管理团队，但现在我们是软件公司，需要软件管理团队。在企业型软件公司里，最重要的两个职位往往是销售主管和技术主管～定位很重要，如果你是金融服务公司，那么金融属性的业务才是重点。如果你是软件公司，技术团队的作用则举足轻重。如果搞反了，就容易搞砸了。大家反对克兰尼并非因为他能力不足，而是因为他身上缺点太多：不是出自名校等等。然而，和他接触的时间越长，我就越认定他是我们销售主管的不二人选～不要被其他的因素所迷惑或牵绊，最核心的事情是你把适合的人放在适合的位置，并且有信心预见不错的结果。马克·扎克伯格为Facebook创下了奇迹，却不可能成功地领导甲骨文公司。同样，拉里·埃里森在甲骨文公司功勋显赫，却不适合管理Facebook。如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的。所以，这样做的后果是得不偿失～没有绝对的适合或成功，都是相对的。因此，个人与所在公司大环境需要的能力等匹配才能发挥更大作用。赫布的回答是：“我对你们的业务一无所知，对你们这个行业的了解也很有限。我只是看到两个年轻人亲自来找我寻求帮助，而不是像其他上市公司的老板那样遇到麻烦就逃避。不仅如此，和那些大公司的老板比起来，你们成功的决心和信念要更强烈。所以，我其实是给勇气和决心在投资，这个决定并不难做。”～当你前途未卜时怎么办，要用勇气和决心去迎接挑战！自助者天助。棘手的问题，往往让人举棋不定，这时候智商能发挥的作用很小，否则就不会成为难题。而此刻决策依赖于权衡之后果敢的决定，显然这需要勇气。只是谈概念举例子，是不够的，未曾亲身体会难以领悟要义。顺境还是逆境，不同阶段对CEO️不同的要求。所以静态地对待公司管理，沿袭原有成功的经验，在环境出现大变化时仍无法调试到新的管理方式的CEO，很有可能把路带偏。适变，是一个需要长期拥有的意识觉悟，每一次自以为是的飘飘然，都将为残酷市场竞争中遭遇失败埋下伏笔，正所谓成也萧何 败也萧何……nCEO的能力是天生的还是后天培养的？～这个问题，就和在健身馆问，完美的体型是与生俱来的还是努力修炼一样。先天条件是加分项，后天努力是渐变的结果。当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。出现这种情况时，一味地计较谁是谁非毫无意义。你需要做的，就是打起精神去应对那些危机。最后总结：需要证明你自己，最好的方式就是拿出一份漂亮的成绩单！如果️外在因素干扰或阻碍，跨越它，因为没有什么比好结果更有说服力。

作者结合个人经历现身说法，堪称创业实践教科书，其他管理者也可借鉴参考，有助于澄清某些似是而非的说法、坚定某些应该坚守的信念、关注某些能力的培养和提升。

比如办公室政治、坏榜样法则，比如不从好朋友的公司挖人，比如领导力就是别人追随你的能力、多交朋友特别是分享喜悦和分担苦难的朋友、招聘主管重在能力而不是没有缺点、员工激励和培训、把想法写出来、你忙碌不变说明提拔的副手不称职以及依次管理好人、产品和利润等。

虽然生活就是苦苦挣扎，我们还是少看墙多走路，既要雷厉风行也要保持理性，接纳你自己：你的与众不同，你的背景和直觉。

◆ 前言

>> 在本书中，我要讲述的是我自己的故事以及我所经历过的磨难。

◆ 第一章 从革命者到风险资本家

>> 美国前国务卿科林·鲍威尔说，领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。

◆ 第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去

>> 马克将出任公司的全职董事会主席，蒂姆·豪斯担任首席技术官，我则出任CEO。至此，Loudcloud公司诞生刚满两个月。

>> 无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。

>> 第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。

>> 出售Loudcloud公司还意味着要将大约150名员工一起转给EDS公司，同时还要辞掉其他140名员工。

◆ 第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走

>> 我想，我之所以这样做，是因为我知道绝望是什么滋味。

◆ 第四章 陷入绝境

>> 生活就是苦苦挣扎。——卡尔·马克思

◆ 第五章 依次管理好人、产品和利润

>> 在企业型软件公司里，最重要的两个职位往往是销售主管和技术主管。

>> 历经艰辛后我才懂得，招聘主管时应该像科林·鲍威尔所指出的：重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。

>> 我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话：“我们要依次管理好人、产品和利润。”

>> 我发现人们辞职主要有两个原因：第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。

>> 正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。

>> 大多数CEO永远不会从朋友的公司招募人才。

>> 正如著名励志大师托尼·罗宾斯所说：“如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。”

◆ 第六章 关注眼前的麻烦

>> 有时候，企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。

>> 我所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。

>> 安迪·格鲁夫认为，那种以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物。相反，只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。

>> 劳伦斯·J·彼得博士和雷蒙德·赫尔在1969年出版的同名书籍中首次使用了这个术语，意即在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。

>> “坏榜样法则”。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

>> 这条法则的原理就是：员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。

◆ 第七章 前途未卜时怎么办？

>> 对CEO来说，最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。

>> 多交朋友。

>> 但是从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

>> 把想法写出来。

>> 写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出了决定。

>> 如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去；盯着路，你就能安然无恙。

◆ 第八章 创业头条法则：没有法则

>> 如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。

◆ 第九章 是结束，也是开始

>> 我们走在同一条路上，穿的却是各自的鞋。我们住在同一栋楼里，看到的却是不同的风景。——德里克《云端之上》

>> 接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉。

◆ 附录

>> 衡量管理能力的相关问题

管理下属

·你希望找什么样的人来为你工作？

·在面试中，你如何判断对方是否符合你的要求？

·你会怎样带领他们取得成功？

·你对他们进行评估的流程是怎样的？

做决策

·你会通过什么手段来获取你做决策时必不可少的信息？

·你是怎样做决策的？

·你是如何召集员工会议的？有什么样的议事安排？

·你怎样解决行动和承诺这两个问题。

·你是如何系统化地掌握关于公司、客户和市场的相关情况的？

核心管理流程—请描述你是如何设计这个流程以及为何这样设计。

·面试

·绩效管理

·员工整合

·战略规划指标设计

·描述你公司主要的领先指标和滞后指标。

·设计原则是否符合适当的比例？比如说，你是否会侧重时间指标而忽略质量指标？

·有没有潜在的负面效应？

·你过去会以怎样的流程来设计它？

组织设计

·描述你所在机构现在的组织设计。

·现行组织设计的优缺点分别是什么？

·为什么有这些优缺点？

·存在什么问题？这些问题如何得以解决？

交锋

·如果你公司最优秀的高管要求扩大权限，你会如何应对？

·你的升职和解聘流程是怎样的？

·如何对付优秀员工改不掉的坏习惯？

较抽象的问题

·他会全面系统地考虑问题吗？

·我愿意为他工作吗？

·他是诚实守信还是满嘴谎话？

·他会即兴问我一些尖锐的问题，还是只提预先准备好的问题？

·他能在多种多样的交流风格面前游刃有余吗？

·他的表达能力是否相当出色？

·他是否对公司的情况预先进行了了解？

书名：创业维艰：如何完成比难更难的事

作者：本·霍洛维茨

进度：至559页，全书已读完

读后感：

作为每一章的开头，本（作者）选了一句嘻哈音乐的歌词。有理由相信，他在创业中听到这首歌，犹如高三的学生听到许巍唱《蓝莲花》，有心灵的契合。

出现的第一句歌词是：他们偷走了你的梦想，可你却不知道是谁偷的。——美国饶舌歌手、唱片制作人坎耶·维斯特《灿烂》

本是坦诚的，坦言在创业中所经历的恐惧与挣扎。害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。

本又是勇敢的，经历过初期的挣扎之后，能在CEO的身份上学会并做到运用团队的力量、知人善用、尊重员工、守护事业蓝图。他说，请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。

本还是睿智的，他拿体育来打比方，公司、市场还有高科技的发展变化之快是体育运动所无法比拟的。因此，本年度在初创业的公司里春风得意的管理人才，很可能在下一年度就面临被淘汰的危险。在工作或事业中，积累再多优势，都不要懈怠，不进则退的箴言要记在心间。

最后结尾，再次回归到一句歌词。我知道，你认为我过得好是因为我的珠宝个头大；但其实，我是找到了宁静的生活。——美国说唱歌手纳斯《一发而不可收》

选择一种生活方式，便倾尽全力去过好它。创业也好，生活也罢，你内心若无惧而热爱。如是，应不枉此生。应了这本书的副标题——如何完成比难更难的事。

——2018年3月8日，卿孟之王宇，有风有雨晚来晴，《创业维艰》读后感，于深圳