总结：这本书读完，给我的最大的感受就是企业要有合适的激励制度（低效靠管理，高效靠激励），管理者情商要高，最好的激励是具有高名誉值和低金钱价值的礼物。1、 首先企业的每一个人应当知道主动关切，这是重要的企业文化（举个例子，如果一名外来的拜访者来到公司，没人理，那么这家公司就缺少主动关切）。2、团队管理应当明确分工，不断激励。3、合格的团队管理者必须要有给手下画苹果的能力，苹果就是目标，可以达不到，但是不能没有（必须学会造梦）n4、给团队设置目标的基础就是文化和信念，可以保证团队的安全，使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。5、职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。这是全世界最好的团队文化n6、谷歌公司不仅待遇好，更多的是每个员工都能看到老板或者其他同事的工作计划，这样，他既能知道公司既定的发展方向和目标，可以提出建设性的意见，又能监督老板是否完成了目标。如此一来，不仅利于员工明确公司的方向，更是在年终时大家相互考评的重要依据。7、要清楚的了解团队成员的不同想法。8、团队的思维必须要统一，不能通过简单的少数服从多数来决定。如果有异议，一定要想方设法解决。团队没有私我，只有我们。团队的力量应当给予弱小者强大的心理庇护作用。9、团队中的人势必存在性格各异，利益牵涉不清的情况，但是不意味着要摆到明面上来争个你死我活，而应当以团队化的沟通方式进行解决，照顾每个人的感受n10、一切形式做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一支优秀团队获得优秀的成绩，但是时间往往不长，就会迅速遇到瓶颈，使得手下作鸟兽散。11、当一个人处于一种特殊的位置，这个时候其实他是孤独的，而当一个人在团队中处于这种位置时，他的沟通就遇到了麻烦，这样下去，团队迟早出现裂痕。12、管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是调解下属利益的马大姐。工作不是发扬爱心和善心，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。13、人事经理相当于二号人物，负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，使名副其实的团队润滑剂，如果有一天你接受了一个团队，面对一对工作，不知从何做起，首先找负责人事的那个人，和他推心置腹。14、一支有效的团队，要想办法允许发生内部的成员对抗和冲突，但又不至于让团队利益因此而受损。15、一个优秀的人才不仅仅要有才，还得有德，同事，还要为人随和，接物待人知大体。16、一个牛人的沟通方法，不是坐在手下的对面和你干聊，或者在会议室慷慨激昂地向你卖弄他的经验和他的口才，而是叫上你喝咖啡。17、执行力的SMART原则：specific具体，measurable可衡量，attainable可实现，relevant目标相关性，time-based明确的截止日期n18、末位淘汰制可以进行团队的洗礼，但是如果团队成员培养周期很长，找人不易的话，不适合采用这种方法。19、保证执行力的是个大步骤：n1、制定战略计划：确定发展方向，增加向心力n2、设计组织结构：分清职责，明确分工n3、编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章n4、理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合n5、制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作n6、考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。7、设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得n8、建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。9、打造人才梯队：提高人员的素质能力n10、管理措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮n20、秃头理论：防微杜渐，及时采取错误，不要真成了秃头才去关心脱发问题n21、初次带一支团队的时候，可以先采用温和的手段，不断提升团队成员的耐受力n22、伟大的领导者通常具有的特征（领导是公司最核心的生命力，尤其是初创者）：n1、年轻时就表现出卓越的领导才能，是难得的天才，像巴菲特n2、或许还有遗传因素，像那些传奇的家族企业继承人。3、能够不断的改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质，他们不需要攻读专业的管理学科，就能表现得比管理学院最优秀的毕业生还要胜任n4、始终勤奋的工作，富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习，并创造行业规则，而不是服从规则。5、有的人在学校的学习成绩一点都不好，但他们绝顶聪明，厚脸皮，活泼而时常目中无人，拥有亚里士多德所说的“实用智力”；他们思维敏捷，精力充沛，看起来好像具有天生的本能。6、并不真正关心细节，更感兴趣的是授权给他人，在自己的周围凝聚一个伟大的团队。而管理者呢？恰恰相反，他们害怕因为下放而失去了权力，因此相比前者，他们事必躬亲n7、天生具有说服别人的能力。8、虽然也会紧张，但是他们知道如何放松，让不利转化为有利n9、思维灵活而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误，不过，缺点是，他们往往很难相处，并且容易改变主意。23、领袖：只要能让手下去做的事情，绝对不要自己做，而是应该事后验收工作结果。24、领导要诚信，宽容，控制自己的不良情绪比如紧张等，从自我做起遵守制度。25、要善于带新人，晋升要合理，不可过快，不可过慢。万一有超级牛人也应当果断晋升。26、要分享利益，只让马儿跑，不让马儿吃得饱的做法行不通。27、作一名管理者，做一名领导者，勇气、自信、主动这三种素质缺一不可n28、作为一名最有价值的员工，他的身上最典型的特点就是，公司不能没有我（忠诚且独当一面）n29. 授权，权责一致，有多大权力就负多大责任n30.变革，要强势且有力排众议的勇气，一个强势的领导者需要有以下四点能力才能成功变革:设定方向，争取认同，引发动机，激励人心！n31，二八原则 百分之二十的员工是关键 百分之二十的业务是关键n

2019.02.28

        这本书书名已足够直接的诱惑，而且也算是自己回顾一下大学所带团队，给自己一个复盘。

        大学的时候，带领过社团的队伍，也自己组建过类似新媒体运营的团队，也有游兵散将的销售团队。但现在反观过去，确实做的很糟糕，没有把一个团队带领强大。

• 每一个选择都会有利弊，把握的度是一门强大的艺术。  
  

管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。

        第一次接手管理社团的师弟师妹，正是选择了散养模式，让他们自行讨论，开展活动以及任务，只是在旁引导，赋予了他们极大的权利，然而他们却因彼此的不熟悉，也没有主动的交往，以致许多人半途而废，退出了团队，但也有两三个有心的师妹，贯彻始终。

        这就是典型的权责不清，放权，没能限责，如果当初指定相应成员，要负责哪些类型的任务，引导他们彼此之间的交流合作，并及时考核，这也许就成了不一样的团体，不会只有两人坚持到最后，这是失败经历。

• 资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会
  

        因为那时候正做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。

        但是在快完成目标任务的时候，因为起初没有事先说明利润的分配问题，以致于导致不小的冲突。因为每人觉得应该分配的方式不同，各人分配的利润不同，引起不公平的想法。以致团队只能完成这一次的项目，并不能将后续的任务启动。

        这启示我：无论跟任何人进行生意合作的往来，都应该事先白纸黑字规定好，公私分明，勿将公事把生活的关系给破坏了。

并且我们要在团队中确定一条红线：抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作，包括你自己。

• 总结教训经验：

2、团队里应有共同遵守的规范

3、让有能力的人大胆干事，但放权需要明确责任内容，并及时定期评估

4、设计合理的奖惩制度，透明奖罚

5、悉知不同成员的真实所需，因为一个人终其一生，一直在不断寻找的，其实就是一种重要的存在感

6、团队领导者需要足够的魄力与远见，切忌深陷细微工作之中，和考虑过多人情关系等等

• 一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标。            

隔空

本文是对赵伟的《给你一个团队，你能怎么管？》第一章“凝聚力与执行力”的阶段思考。作者的一些观点引起了我的深入思考，一些观点我有不同意见。感谢这本书的存在，让我能与作者进行一场隔空交谈，而不是面对着一面白墙苦苦思索。

地基

文化是团队最为重要的基础。这个文化究竟是什么？金钱？权力？荣誉？或者西方的某显学？不同的团队会有不同的文化积淀，有的团队甚至是文化文盲。此时我身处山东济南，我认为最牢固的团队文化就是中国的传统文化。以金钱为基础的团队文化，犹如用沙子做地基。用荣誉为基础的团队文化，最多也就是砖块。当团队这座大楼越盖越高时，迟早会因为地基的不牢固而崩塌。而当使用中国传统文化为地基时，犹如大树的根脉深入地脉。这个根脉是有生命的，它会随着生命体验的加深，不断深入生长。只要有这个根深深地抓着大地，团队这座大厦不会倒。

脸谱

每个团队，如果都用脸谱来表示都是不一样的。我们的团队要像书中所说全部染成一种颜色吗？我认为不是。当百家争鸣时，社会的发展速度才是真正快的。我们是老百姓，也许真的有一百种姓氏，但智慧在民间。如果真的要给团队用一个脸谱来形容，我觉得只要他是笑着的就是好的。无所谓是因为得到了权利，得到了钱财，只要是笑着的让别人拥有更多的笑容，这个脸谱足够了。

正确的领导

我不求自己“领导的正确”，只求自己正确的领导。一旦领导方向错误，就很有可能把团队带到坑里。就说末位淘汰，这本书第一章就提到了“末尾淘汰”。真要是拿着这个概念领导，那真是草菅人命。或许领导的正确能给出正确的方向，但是如果没有讲清楚下一步到底往哪儿走，哪里有山坡，哪里有暗流，哪里险滩。就像是喊着大喇叭指导盲人过马路，是对生命的不负责任。