忘了当初为何翻开.

总是在看不下去时, 乍现惊喜.

本书看似流水帐般拖拖拉拉, 实则饱含智慧.

值得读一而再.

能释我惑者, 皆佳作也. 开卷不悔..

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[Black+Stone]

释名:

Blackstone = Pete Peterson(Stone, in Greek) + Stephen Schwarzman(Black, in German)

{这倒是一个绝佳的命名案例.

即, 用了创始人的名字, 好写易记上口通俗, 却又含而不露, 若有深意.

又比如Ben Horowitz后来的投资公司A16Z, 就来自俩人的姓名首尾和中间的16个字母.}

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[回报]

公司是什么?

其存在的意义是将一种形式的现金流转换成另外一种形式, 并在其中创造价值.

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赚钱, a.k.a.股东获得投资的收益, 可以好有几种模式:

~ 慢车道: 百年老店股东分红, 及股权增值.

~ 快车道: IPO(国内多用), 或并购.

对于创业公司, 则有很多接手选项..

对于黑石来说, 并没有固定的模式, 只要有效万法皆用.

即, 不仅仅持有股权, 还包括, 债权, 实物资产. 并以现金购入, 提高现金流现金周转率. 并最终通过出售或IPO获利.

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[杠杆]

理论上, 你可以杠杆一切.

实际上, 几乎任何巨大的金融造富, 都离不开杠杆. (包括Berkshire. 是的, 没看错. 它只是非常节制, 不胡乱借钱而已-- 而是用旗下保险公司的float.)

杠杆可以放大ROI. 其损耗是融资成本. 有时很高, 高到并不划算.

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是否使用杠杆核心是风险-- 杠杆也放大风险.

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杠杆收购的高明之处就在于, 借贷者并非收购公司(比如黑石自己), 而是被收购公司-- 用被收购公司新创造的现金流去偿还收购贷款.

就是说, 即使破产, 损失是可控的 -- 风险隔离, 十分高明的创举. (也就是说, 借贷的银行, 承担了大部分风险.)

除此之外, 还有利息避税, 等好处.

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[雷曼危机]

就像Ben Horowiz说过的经历, 当危机来临, 股东们总是最先恐慌的人--他们的权益排在债权(往往是银行)后面-- 嚷嚷着卖掉公司, 守住钱包, 而不想着如何摆脱困境.

这时候需要力挽狂澜领袖.

领袖未必总是自上而下, 未必是条文中规定最有权力的人, (甚至未必在董事会) 而是公司内真正看到大局, 能拿出办法的人 -- SOLUTION! 危机造英雄, 遵义会议的毛, 就是这样的人(尽管此人我非常讨厌).

1983年的雷曼危机, 把Schwarzman(以后简称Black)推到前台. 其根源是交易组(traders)和投行组(bankers)不可调和的矛盾. 此前Pete(称Stone) 层试图化解 -- 通过明确贡献, 量化激励 -- 未遂.

可见, 任何大集团或发展快速的团体中, 赏罚不明几乎是不可避免 -- 而全部的市场化+稳定态, 又因沟通成本, 合同成本, 选择成本等过于低效.

于是, 小的, 新型的公司, 永远会不断产生出来.

这也是为什么有句话Black总是挂在嘴头: 创新, 是一切之源.

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[野蛮人]

收购业务的核心是, 拥有大量不同类别公司的集团, 用手中被高估的公司增发融资, 收购低估的高盈利公司, 增加总公司的平均账面利润 (再加之一定比率的增发填权).

但其快速增长的驱动力是牛市环境. 即, 一旦大环境预冷, 则会暴露巨大风险. 此时, 大公司会回购表现糟糕的子公司, 等待市场好转.

由此诞生了垃圾债券(Junk Bonds), 主要是提供自那些 因运营糟糕 或 新成立的高风险 却持有一些优质核心资产的低估企业. 值得记住的是其创造者Michael Milken及德崇集团; 而需求方式一些偏好高风险高收益的投资者.

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70~80年代这这段时间被称为德崇时代. 德崇也称为KKR等集团恶性收购的资金池 -- 史称Barbarians. (1993年还拍了个电影.)

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HT(所谓hostile takeover) 与良性收购的区别主要在于:

0/ 从公开市场偷偷收购资产, 之后突然袭击

1/ 跳过管理层, 直接施压容易惊恐的董事会

2/ 无意经营, 收购后立即着手肢解公司资产, 迅速转卖获利

所以也不难想象产业界, 尤其是管理层对HT的厌恶和仇视, 却又常常无可奈何. (万科宝能之争即此案例. 财经评论叶檀此前的大讲堂中说, 虽然中国第一批企业家都有原罪, 但实业和资本之间, 毕竟前者对社会长期有益.)

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[创业]

第一单总是最难的, 尤其当你希望有人投钱给一个新的理念时.

在成立后一年多的些许磨难之后, 黑石打开僵局 -- 当然是以一纸(在当时看来)相当不平等的条约, 盈利门槛+股东额外收益. (后来成为行业标准.)

(说到不平等. 其实 不平等 有时恰恰是新的业务模式的征兆. 因为在旧有的--而且是低效的-- 模式下, 是无法支持这些 不平等 的. 比如, 免费邮箱, 360的免费杀毒, 免押金共享单车(当然这个有争议, 被认为是不可持续的).

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此后, 好运 频频到来.

日本的产业龙头, GM, 等, 渐渐锁定了其锚定目标: 保险业, 对冲基金, 和日本的金融机构.

(其中最佳男演员非GE的Jack Welch莫属. 他在吃惊于 听说你创业了, 怎么不找我?! 之后很坚定的表达 你应该直接电我!)

最终创造了首次募资的记录. (IPO看业绩, 私募拼人脉!)

有人说这是信念, 努力, 实力等等. 如果没有Stone(Pete)的人脉, 换个人试试?

除此之外, 如果没有Black对股市转向的精准判断, 黑石也必将夭折.

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[金主]

度过早期拓展阶段的黑石, 的第一单杠杆并购, 是: 美国钢铁重组运输之星 case.

案情是这样的:

stage0 美国钢铁遭受一系列的罢工和困境, 遭遇一波恶性收购威胁

stage1 为摆脱收购威胁, 需要变卖资产(下属子公司)提高股价; 但因其业务命脉, 收购方不能敌意.

stage2 黑石三老充分了解美钢的困境和诉求, 安抚其心. (此时黑石内部也有争论声音, 不看好周期性行业)

stage3 黑石遍寻投资者不获. 最终锁定不情不愿的J.P.Morgen和化学银行-- 后者因出资模式更具创新中标.

stage4 黑石以2%(9位数) 的实际出资, 撬动十余倍的现金流, 获得51%的股权.

stage5 黑石以运输之星的现金流偿还贷款, 并最终与2003年转手给加拿大铁路, 获得25倍暨130%/年回报

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总结其收购模型, 两个关键指标:

^净收益: 盈亏指标, 受利率, 税收, 资产折旧等(人为选择因素)影响

^现金流: 是运营除去开支剩下的部分, 是最终盈利翻倍的真实决定因素.

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以及5种获利方式:

m0 杠杆收购, 若干年(5~7)还清债务, 然后出售资产.

m1 重组, 降低成本, 减员增效

m2 剥离不良资产

m3 增加收入, 改善现金流, (必要是参与管理) 提高资产卖价

m4 在还债中后期, 利用其现金流再次借贷, 发放股息 -- 实际上是再加一轮杠杆.

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此案, 看似巨额财富被创造出来, 实际的盈亏如下:

a/ 母公司(美钢) - 在危急中低价割舍潜力资产, 虽亏乃甘

b/ 子公司(运输之星) - 现金流完全被榨取, 用于收购方还债, 业务没有进展 (也没有更坏).

c/ 贷款方(化学银行) - 常规业务不佳, 急需突破, 提供优厚贷款条件, 以量取胜.

d/ PE(黑石) - 大获全胜! 不但收获25倍利润, 还得到大量股息.

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就像KKR和德崇的购方/贷方组合, 此役奠定了黑石与化学银行的长久共生关系-- 各取所需, 一为增, 一为量. 堪称经典!

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[趋势]

黑石在90年代末的黄金时期, 整体表现很不错.

在那以前, 时代的宠儿是 即使盈利不高, 但有充裕现金流 的业务(资金使用效率超高 或有极大潜力), 而在那以后, 是互联网和高科技企业. (以1995年4月, Netscape的ipo为分水岭. 1996年, Yahoo!上市.)

时代在转变对于 价值 的理解.

VC是浪里淘沙的冒险; 而杠杆收购是步步为营的地面战.

前者需要对技术的敏锐, 对变迁的信心, 勇气与前瞻, 甚至想象力; 而后者需要全盘缜密的思考和精准的掌控力.

前者关注理念, 增长, 用户和迭代; 后者关注生存和现金流,

在 三网合一 大潮中, 微软创始人携200亿掀起一轮疯狂并购. 以(黑石所不理解的)高价收购黑石手中的有线电视网络 -- 虽然最终证明是过于乐观, 但却肥了黑石.

说明, 即使是深处行业中最具前瞻的人, 也会过于乐观的错判趋势. 而过早的介入趋势, 是资本的梦魇.

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[周期]

在很多场景下, 周期可谓趋势的反义词了.

书中反复提到, (如塞拉尼斯 Celanese case), 但没有解释何为 周期.

一个朋友如此理解 周期 的成因: 距离c端的距离.

也对也不对. .

其实汽车离c端很近, 但依然是强周期产业.

一篇乎文解释说, 与收入的弹性关系, 即为周期核心: 奢侈品, 化工, 汽车, 艺术品, etc. 而收入刚性的, 则为 无周期 (比如吃喝拉撒衣食住行生老病死), 甚至 反周期 (越萧条越买的多)的产业(比如公交, airbnb, etc.).

因此讨论周期性, 无周期性, 反周期性, (除了f1 距离c端距离) 我认为还应该还包括:

f2 经济波动与消费刚性,

f3 资产轻重,

f4 研发投入产出延迟,

f5 信息有效传递,

等因素.

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在Celanese case, 朱钦(来自越南的草根合伙人)回忆总结说:

无论多么优秀者, 也无法与周期抗衡. 必须敬畏周期.

(反例如: 2003年的天合汽车, 时机不佳, 最终收获平平.)

而本案的成功(3年5倍收益, 含公司盈利 / 股价3倍增长), 1/3归功于周期回暖, 2/3来自黑石熟练的 减负+成本控制+上市 组合拳.

{可见给你最大受益的, 往往是你最熟悉的能力, 和最精善的洞察. }

此外, 对 P/CF(Price (to) Cash-flow ratio, ) 的关注, 是Celanese case核心.

(从收购之初的5倍, 到上市的6.4倍. 最终实现80%的现金流增长. 而同期的龙头BASF, Dow Chemical等, 没有超过50%.)

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[NP / CF / OE]

一个有趣的问题是:

当我们说一家公司不盈利(NP)却有不错的CF, 到底是什么意思?!

(比如股价涨到天上, 却十几年不盈利的Amazon.)

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Buffet说过, NP(因为有诸多人为可操作因素, 和财务习俗)往往不是一个可靠的(价值判断)指标. 他自创并推荐的概念Owners Earning 实际上是有效CF, 与NP的差别主要在: 1 (增加)折旧, 摊销, 非现金, 损失, 2 (减少)资本支出.

其实1,2本质上是一个硬币的两面, (似乎是Fisher说过)在公司的整个生命周期, 两者是抵销掉的. 但是, 在某一瞬时, 并非如此. 因此估值的波动就体现出来.

尤其是在, 一家企业刚刚进行大量资本支出之后, 其NP讲到极低(甚至负), 但此时的CF却没有那么糟糕. 而这(阵发性大量资本支出) 正是周期性行业的特点. 也是黑石的朱钦最专精的方向.

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[重组]

重组本不是并购的初衷, 更不是必选项.

但在一些行情不好的年景, 被并购公司不容易短时出手时, 并购者就不得不 做点什么, 目标是改善其现金流-- 于是逐渐形成了一套 减支增效剥离优化等的组合拳.

而新的游戏规则是: 当银行看到被并购公司的现金流大幅增长, 就会放宽贷款的约束. (从整体市场看, 更多贷款和更低的利率, 极大增加了并购杠杆.)

在这个规则下, 并购并不需要出售或上市公司才能回收投入, 而仅仅是改善其现金流就可以从银行获得更多贷款偿还投资者或分红.

其实并非外人所见的击鼓传花, 而是真实的价值创造 -- 公司最终是靠现金流存续.

2003年后的历史是, 黑石在借力Celanese和汽车业的周期回归, 迅速壮大 -- 吸收资金远大于返还投资者. 其年化收益也达30%~50%之间.

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[BCD]

此期间一个趋势变化是, 养老金的增资. 传统上养老金只会投资一些极端保守的门类, 如债券. 但本世纪越来越多的养老金也在增加私募的比例(至<5%). 而在互联网泡沫之后, 更多的资金也从VC转向了PE.

2004年, PE在美国的市场份额是13%, 欧洲16~20%.

原本法律规定, 杠杆收购业务不能向公众开放. 但随着其曝光率提升, 公众和机构的兴趣越发浓厚, 总会出现点什么.

WallStreet铁律: 凡是公众有需求, 必通之!

BDC(Business Development Corporation) 应美国税法而生. 税法规定: 只要大部分收益返还股东, 就有税收减免优惠.

从2004年, 投行可通过BDC向公众出售股票, 并收取手续费 -- 成为新的筹资途径. (Apollo是其先行者.)

这解决了PE的一个长期心病, 即, 即使牛如黑石, 也要隔三差五的挨家挨户拜访LP们, 求钱 -- 这是Black(Schwarzman)最厌恶的事情之一. 面向公众意味着可持续, 和精力效率 -- 高管们的精力 (不需要亲为, 可以外包给律师和投行) -- 虽然BDC需要每年将几乎全部利润强制分红.

BCD让PE们得到了 稳定+省心, 却因为强制分红限制了长期发展.

于是 PE的圣杯 就是在全球(比如美国以外的荷兰)寻找1永久的, 2公开市场资金.

但历史是, 只有KKR动作最快抢占先机, 并吃掉了市场中大部分需求(5B$), 被Black评价为 先行者的甜头.

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[证券化]

当银行和信托也参与游戏, 杠杆收入达到了巅峰.

银行的优势是, 可以将各种债务以巧妙的刀工切成片, 切成块, 切成丝儿, 打包成各种风险组合, 广泛的推销给各种愿意承担不同级别投资风险的, 呃, 任何人, 就像销售股票一样 -- 所谓证券化.

{ 金融创新 确实是一个神奇的字眼. 问题是, 对于购买者, 如果不知道里面到底 打包 了什么鬼, 那个中感受, 就不是吃到了 Wagas新推出的一款神奇配料沙拉套餐, 而是地沟油路边摊包子-- 完全不知里面是谁的肉, 甚至是不是肉. }

从80年代, 证券化被用于房贷按揭, 车贷, 信用卡, 从此渐成金融体系的重要成员.

到了2005年, (受益于Alan Greenspan数十年的开闸放水) 流动性已高度泛滥, 高收益债券的利率仅比国债略高3% -- 市场已经几乎无视其风险了.

而银行为了加速放贷, 对借贷者的约束和审核也愈发宽松. 此时, 银行已经不把自己当成贷款方(风险的最终承担者), 而是中介或承销商, 再也不操心风险问题了 -- 因为可以把债务 证券化 打包远远卖出, 且在各种评级机构的评估下, 似乎一切风险都是可量化且可控制的 -- 似乎, 呵呵~

于是问题来了, 那么这个击鼓传花的新游戏中, 谁才是最终风险的评估者和承担者呢? 评估机构么? 哈!

这是PE的黄金时代. 2006年, PE在全球掀起了20%的并购狂潮(美国29%). 而此时, 黑石开始担心过热.

按理说, 股票相比债券有更高的风险和收益-- 因其偿付排位靠后. 但, 当杠杆收购的债务被证券化卖给所有人之后, 其本质就是庞大的 股债置换.

显然, 新玩法的必然结果是, 不断推高的资产价格, 而在高流动性和风险可控的幻觉中, 所有人都绑定在一条船上, 驶向2008年.

之后的2008年, 以次贷为导火索的金融危机, 让80年代末的债务危机, 和本世纪初的泡沫破裂都像是几次波澜不惊的市场局部修正. 趋势反转让原本炙手可热的公司变成鸡肋甚至毒草, 而高杠杆及债务更是致命的.

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[是非]

在媒体, 影视视角中, 杠杆收购是有原罪的. 而Black在黑石上市前盛大奢华的60岁生日party更是帮倒忙.

传统上杠杆收购的原罪包括:

1 裁员及失业

2 肆意蹂躏公司并处置资产, 破坏公司长期前景

3 过渡诈取并透支公司价值

4 获取非合理高额收益

书中对此分别分析(或称辩解也无不可, 取决于你的视角):

1 初期大多裁员以增效, 但最终创造更多就业

2 注入新的活力, 增加现金流, 盈利, 等真实的基本面因素, 改善公司前途

3 出售的接盘侠, 都是专业机构, 它们看得清, 算的明. 即, 市场不傻.

4 收益主要通过增效, 周期转换, 和杠杆实现. 但, 这何罪之有?

简言之, 收购不但没有破坏价值, 反而创造了价值, 释放了被禁锢的资源和能量. 让市场更有效率.

(一个分析了几千次收购的)研究显示, 其收益的主要成分有:

1/ 30%: 利润和现金流改善

2/ 21%: 增长前景 (书中称 估值乘数, 可简单理解为 市盈率)

3/ 22%: 杠杆

4/ 其余: 周期转换

研究罗列的比例是否合理, 姑且不论, 原因颇有启发 -- 其实与价投的思想如出一辙.

因为无论成功的PE(比如黑石), 还是接手它们改造过公司的买家, 都相信, 从长期看, 优于市场的唯一途径就是:

系统的改善被收购的公司.

对于上市公司, 稳定高于一切. 于是经营不善, 效率低下的公司内部, 重大的改革极难发生.

因此, 私有化的一个附加好处是, 被收购公司的管理者免除了 时刻取悦股东和华尔街而不得不为的短视管理 , 而可以 真正将注意力投向长期内在价值 -- 因为PE决策者(比如大权在握的Black等), 关注的是长期售价, 而非短期波动.

此外, 还有上市公司与PE旗下, 对于管理者的激励制度, 遣散费政策不同 -- 前者随时有高额的短期bonus, 和高额遣散费; 后者的股权只能在公司售卖时才得以实现, 因而需要在明确的目标下, 专注于公司真实价值改善.

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“市场是如此有效 就连在创造无效(价值错估)上也是最有效的.”

-- 无名氏.

Buffet常挂在嘴边之言: 如果市场(总是)有效, 那他只能捡破烂了.

意思是, 机会源于无效.

而这既是 1黑石等PE获得巨额回报的根源, 也印证了 2收购(无论杠杆与否)让市场更有效.

人们从来不会忘记1, 却往往不愿意承认2.

{我的一个准VC朋友就对并购极为不屑, 坚定的认为, 与创业者促膝聊天, 畅想未来, 不断喷涌的正能量, 或者如Berkshire那样, 老老实实的喝樱桃汽水, 这些才是真正的价值创造.}

其实, 对于何谓价值, 书中已经反复讨论过:

收购不但没有破坏价值, 反而创造了价值, 释放了被禁锢的资源和能量. 最终让市场更有效率.

really? How & Why!

reason1 关注价值

本质上, 并购(杠杆与否)与价投看待公司价值的视角没有什么不同, 都是DCF (discounted cash flow).

只除了一点, 看待原有管理者的态度.

价投者(尤其是Berkshire双老)尤其看重尊重和保护原有管理团队和人才的经验和专业视野. -- 他们谦卑的认为, 最优秀的管理人才是极度稀缺的.

而PE们在并购后熟练的大刀阔斧的改革组合拳则无不透出对被购管理层的极端不屑.

(这也正常, 因为并购所紧盯的是周期行业以及可被优化和重组的资产和管理不善, 而价投只关注优秀企业和管理者-- 即使有时候暂时陷入困境. )

其实, 这两者也是在逐渐融合的. 2013年, Berkshire与3G Capital联手并购Heinz, 就允许3GC 对Heinz进行了彻底的重组和改革 -- 前提是二老认可3GC的管理重组能力.

reason2 克服短视

如前述, 被收购公司的(短期)私有化令管理者免除了 时刻取悦股东和华尔街的短视管理 , 而可以 真正专注于长期价值. 并有一系列(区别于上市公司的)ceo鞭策体系.

无疑, 哪里有无效, 哪里就有机会.

或许正如Black所言: 创新, 是持续生命力之源.

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最后一个问题: 市场为什么常常无效呢?

有人倒是反问: 难道它应该有效吗?!

呃,

或许,

任何涉及人性, 制度, 惯性, 信息局限的问题, 还是交给文学吧.

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(the end)

无限风光在险峰，敬畏者得之n不知不觉，这本传记书陆陆续续竟然花了近30个小时才读完，只在微读上读，没有看到实体书，估计是不薄。有点纠结是给4星还是5星，最后的结论是4星但是推荐。本书详尽的介绍大名鼎鼎的上市股权投资基金黑石的前世今生，揭开了黑石神秘的面纱，增加了不少对于股权私募基金募集、投资方式了解。全球最大的几个股权投资公司KKR, 黑石、凯雷、阿波罗、TPG等，是世界上的一些最大并购交易的幕后操盘手。与很多人眼中的贪婪、投机的形象不同，被私募股权基金投资的公司往往能够得以彻底改造，脱胎换骨，焕发生机，当然在这个过程中股权投资基金也赚的盆满钵满，但这是个双赢的过程，所有人都从中获益，除了少数为了提高企业效益而被裁减的员工。中国很多投资者知道黑石是因为当年中投刚成立时对黑石的大笔投资。当时黑石也刚刚上市，恰逢2007年金融海啸前夜。这笔投资，与黑石以往的辉煌业绩相比，并不算很成功。黑石历史上的投资也并非个个都成功，但是几个最大的投资奠定了黑石成功的基础，比如对化工公司塞拉尼斯的投资，黑石入主后两年内是塞拉尼斯的利润增长80%，几年后陆续出清后，黑石赚了前期投入的大概6倍的回报。这种反差，背后折射出投资的重要规律之一：投资时机的选择。经济和金融是有周期的，在周期的顶部投资，就是手眼通天的神仙也无法获利。巴菲特说投资者要懂商业逻辑，但不要成为宏观经济学家，其实这话有所偏颇。虽然没有人能够预测明天的股市波动，但是对于宏观大势，政治经济形势的判断，还是有迹可循。冬天来了，就要老老实实的缩减投资规模，降低风险，保暖猫冬；而海啸过后，到处都是低垂的果实，等待幸存的人们摘取。问题就是你的思想、现金和工具都准备好了吗？n芒格是有些看不起这些股权投资者的，认为他们收取2-3%的基金管理费，旱涝保收，就是在“捞灰金”。但其实这是投资的风格不同，各有所长。巴菲特芒格用了四十年的时间把伯克希尔从1000万经营到1000亿，增长了10000倍，可以说一个奇迹了。他们的风格是少挥杆，下重注，一直持有，不干预企业经营，但与企业共同成长，体现了复利的魔力。黑石等股权基金是看准周期底部果断出手，大量运用杆杠收购等金融手段，对企业进行裁员、重组，整合业务模式等各种深度改造，面目一新后变现走人，体现了价值再造的神奇。黑石历经数次危机、风暴而不倒，说明公司在机会和风险的平衡上做的很不错，创始人施瓦茨曼并非一味贪婪的投机分子，而是有眼光，懂经营，多元化的企业家和投资者。时至今日，中投的30亿美元投资基本打平，说是略有盈利，但已基本出清。这笔投资是黑石股价大概30美元的时候进去的，最低的时候2009年左右跌到了5美元，如今又重返30多美元。这肯定不是中投当年的初衷。这个道理是投资有风险，赚钱有运气，永远不要打光最后一颗子弹，永远要对随机性有所敬畏。投资就是投资，最好不要对机会自信到轻易投入全部身家。但与此同时，如果最坏的结果也考虑到了并能够承受，获利的空间却很高，所谓正向黑天鹅时刻可能就会到来，此时可能也就是出手的时候。

《资本之王》，23万字，阅读时长20小时

      《资本之王》是讲述黑石集团发展史的一本书。结合黑石的发展史，写了大量黑石投资的具体案例，从而让读者对黑石，乃至美国私募股权投资发展轨迹有所了解和把握。

      读完此书，以下几个方面印象较深：

      1、私募股权行业“人治”特征更明显。别认为美国投资银行主要靠治理，主要靠本事吃饭，反而是，精神领袖或核心人物的个人性格、能力特征对公司的影响更为深远。

      黑石的施瓦茨曼和彼得森，KKR的克拉维斯、柯尔伯格和罗伯茨，都是如此。雷曼也是在创始人去世后，高层内讧，直接导致了施瓦茨曼和彼得森的离开，以及黑石的创立和诞生。

      2、黑石三大业务板块，并购咨询、杠杆收购、房地产私募股权投资中，房地产投资从上个世纪90年代就开始涉足，至今依然是这个领域的龙头，至今还有退出的项目。

      3、团队搭配很关键——彼得森和施瓦茨曼的完美搭档。 彼得森出身美国政府内阁，主要出点子。而施瓦茨曼是一个卓越的战略执行者。虽然也有后来的分手，但这已是黑石发展到成熟阶段以后的事了，丝毫不影响二人前期完美搭配对黑石前期成功所起的作用。

      从《我为什么离开高盛》、《高盛帝国》、《门口的野蛮人1、2》、《摩根财团》这些写华尔街投行业或者说金融业的书一路读来，越来越觉得太晚阅读这些书籍。

      此类书籍可以更生动、更浸入式地，促进金融从业人员对美国金融史和投资银行业方面的了解，对市场的创新、风险有更具象并且宏观的理解和认识，而这些远非金融教科书可以给予。

       在美国近百年、尤其是近几十年不同经济周期背景下，各个知名金融机构在业务定位、业务创新、风险控制及风险偏好等方面，都可以给读者类MBA案例课的教育。每本这类书都是一本案例书，每本书中的内容，往往又是结合一个金融机构发展过程而讲述的一个个项目案例。这些是阅读中能大量提供以供读者去理解、思考的素材。