其实我几天前写了一个简短的书评，但总感觉对不住这本书带给我的启发。所以趁着周末又重新看一遍。现摘录如下。

一、最重要的不是先进武器或者工具，而是思维。

【谈妥协】妥协是对坚定不移方向的坚持。妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对、非黑即白那么简单。管理中最重要的是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。

【谈灰度】一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度是使各种影响发展的要素在一段时间里的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿接受的、能够变通的办法。

【谈自由】什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是自由。管理的最高境界是“无为而治”。所谓“无为而治”并不是指管理者什么都不管，将企业的一切抛到脑后，而是指管理者在管理企业时，不需要每日奔波劳累，能够自动地、轻松地让公司在正轨上运行，不靠管理者管理而是靠员工自己的思想管理自己。

【谈低调】只有安静的水流，才能走得更远。对待媒体的态度，任正非希望全体员工都要低调。他说：“我们有什么值得见媒体的？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好啊！不能在有点好的时候就吹牛，我不是不见人，我从来都见客户，最小的客户我都见。”因为只有不过分地张显自己才能够避免招来更多的敌意，从而让别人摸不清你的底牌，确保你在处世中游刃有余、进退自如。正如李嘉诚在李泽钜自立门户开始创业的时候赠送给他的第一句话就是”树大招风，保持低调。明朝杨慎在《韬晦术》中讲到：“谋大者无形，音大者无声”。真正的伟大往往弥漫于普通、谦逊之中，是无边无界、浩然无极的。在低调中修炼自己，看似平淡，实际上是一门高深的处世哲学。

【谈做人】金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的，我不希望大家去做完人。大家要充分发挥自己的优点，做有益于社会的人。一个人把自己一生的主要精力用于改造缺点，等你改造完了对人类有什么贡献呢？也就是希望大家能够重视自己优点的发挥，当然不是说不必改造缺点。因为完人的心理负荷太重了，大多数忧郁症患者包括精神病患者，他们中的大多数在社会中是非常优秀的人，他们绝不是一般人，一般人得不了这个病，就是因为太优秀了，自己追求的目标太高了，这个目标实现不了，而产生的心理压力。不是说你不能做出伟大的业绩来，最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。

二、对于员工更看重的是他的潜能而非已有的经验。

【谈加班】对员工的评价，看贡献而不是看加班加点。有些干部以加班多少评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完了，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他多做一些事，看是否可以提拔一下发挥更大的价值。我们不要太多形式主义的东西，我认为主管要想清楚了再去做，谋定而后动，要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程度的破坏。

【谈考评】员工和干部的考评，是按明确的目标和要求对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。当前华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。

【谈激励】公司实行“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以华为提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。

三、对于干部管理要任人唯亲与任人唯贤相结合。

【谈领袖与英雄】有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。还有些个人成就欲特别强的人，我们也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范，但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。管理者（领导者）要帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，自己就做领袖。领袖就是服务，一琮要推行能上能下的干部制度。领袖没有个人成就感，只有社会责任感，不需要大奖励。

【谈职业通道】为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在华为内部每名员工都会面对两条不同的职业发展通道，分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展通道。如果有的员工感觉自己能力很强，不想放弃另一个通道，那么他也可以选择双线发展，一旦你的领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，那么你还能够有技术等级资格做保障；同样，如果你的技术等级资格相对较弱，你也可以转向管理职位。同时，为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干，公司还规定：员工一旦达到资深技术专家这一级别，即使他没有担任任何管理职务，同样也可以享受公司副总裁的薪金和职业地位，有权调动资源。

【谈人才】任正非非常认同马云的这段话。马云曾在《赢在中国》节目中这样点评一位选手：“关于挖掘内部人才的问题我是这么看的，永远要想办法在你公司内部找到会超过你的人，在公司内部找到能够超过你自己的人，就是你发现人才的办法。如果你找不到，一定是你的眼光有问题、你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得要在内部找到超过自己的人。你相信这小伙子三年、五年以后一定能超过自己，找出这样的人来。今天他也许存在这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。第二个是从结果上判断他，从过程上判断他，从他边上的人判断他，但是还有很重要的是让他给推荐他认为最优秀的人，这这方面判断他是不是优秀的人才。”

【谈宽容】任何工作，无非涉及两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪异，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间工人，只是同机器打交道，那么，即使他和所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容别人其实就是宽容我们自己。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己的手中。只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。马克`吐温说过一句名言：“紫罗兰把香气留在踩它的人的脚上，这就是宽容。”马云：能力决定你所在的位置，品格决定你能在这个位置待多久。

企业经营管理的前提是必须活下去，活下去的基础是不断提高核心竞争力。

【谈文化】不认同华为文化的员工是很难在华为工作的。《华为公司基本法》起草者之一的吴春波教授认为：“过去华为讲奉献、讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，那就是高绩效文化。任正非认为这么多年阿里巴巴最独特的一点就是拥抱变化，很多人只是在适应变化，而阿里巴巴是拥抱变化。我们在变革中要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。针对管理改革，他制定了“先僵化，后优化，再固化”的变革方针。

【谈改革】只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命活动就一定会有矛盾，会有斗争，也就 定会有痛苦。市场部集体大辞职在华为员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。从市场部总裁到市场部各办事处的主任都提交了两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。提交了报告后，他们要按照竞聘的方式进行答辩，公司再根据他们的表现来决定留下哪份报告。这次集体大辞职事件实现了从创业期到发展期的新老接替，解决企业发展过程中的管理瓶颈，它让华为人集体归零，不分等级，大家竞聘上岗，不论资排辈。

【谈改进】逼自己改进，学“乌龟精神”。2000.9.1华为召开了一场特殊的：“颁奖大会”，参加这场“颁奖大会”的是华为几千名研发系统的员工，几百名研发员工一一被点名到主席台上领取“奖品”他们领到的“奖品”是这些年来在研发过程中，因为员工工作不认真、测试不合格等原因造成的报废品；还有一些因为人为因素造成了不必要的失误而导致的维修产生的费用单据等等。

【谈创新】超越客户需求的技术只会成为先烈，要从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移。在挪威盛产一种味道极为鲜美的沙丁鱼，那里很多渔民以捕捞沙丁鱼为生。可是这种沙丁鱼生命力十分脆弱，离开深渊就很容易死去，所以这些渔民捕捉的沙丁鱼，往往都是死鱼，不够新鲜，卖不出好价钱。但是一个村子里的一位老渔夫却能让沙丁鱼活下来，他捕的沙丁鱼总是被人争相抢购，价钱也是别的渔民捕捉的沙丁鱼的好几倍。但老渔夫对此一直守口如瓶。直到老渔夫临终前，他才将这个秘密公之于世。那就是在捕捞上来的沙丁鱼中，放入几条鲇鱼，把鲇鱼放入沙丁鱼中，鲇鱼会快速游动，让沙丁鱼紧张起来，沙丁鱼就开始四处逃窜，使得水面波动，氧气充分，这样就保证了沙丁鱼能够活蹦乱跳地运送到鱼市场。

“鲇鱼效应”被引入到企业管理中，用来活跃企业的活力氛围，华为将“鲇鱼效应”引进质量管理体系中，鉴定测试中心在整个质量保障体系中就是扮演了鲇鱼的角色，将华为的质量控制搞活跃，严格把控了质量大关，让华为的研发产品能够不断做到更好，被更多客户接受。

【谈发展】抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。

【个人轶事】

1944年出生，七个兄妹之长。1978年部队转业；1982年到深圳南油工作两年，后开了一家电子公司；1987年开始创业，1988年公司改名华为，主营电信设备；……一大堆荣誉就不说了。他父亲算是个乡村教育者，他母亲是个普通园丁。20世纪末最后一天，他良心发现要好好陪陪父母。他母亲从菜市场出来被汽车撞成重任，任正非此刻还在伊朗，本也正准备回昆明陪父母，但因为怕母亲唠叨就没提前打电话，深夜赶到母亲床前，看了最后一眼就去世了。1995年他父亲在昆明街头小摊上买了一瓶塑料包装的软饮料，喝后拉肚子一直到全身衰竭去世。不是饮料有什么问题，而是长时间的运输，多次批发，小摊无保鲜设备，老人抵抗力又差，所以才导致的。他的童年以及青年生活一直都很艰苦，当然他自身也非常地珍惜学习的机会，上学期间看了很多方面的书，涉猎广泛。华总而言之，最后一个部分的故事是非常朴实与感人的，你有兴趣就自己去看看。

这本书给我的最大感触是牛人之所以牛绝对是有他的道理，最重要的在于他的思想，他看问题的角度与我们常人不同。当然了，有人说成功是努力的结果。今天再来看这句话，我就不那么认为了，因为努力的人太多了，成功实际上是代价的结果，是任正非失去了孝敬父母的机会与责任，牺牲了家庭与自己的健康最终才换来了华来这个民族品牌与公司影响力。所以，如果你没有做好付出代价的准备，那就老老实实做个普通人吧。2017.12.3完稿

非常好。谈几点体会：n虽然任正非是个大人物，对华为也有所耳闻，但从来也没有仔细深入地去读一读关于他们的故事。得益于一个偶然的机会想好好地了解下任正非和华为，在众多的书籍中找到了这一本。1、任正非的管理确实是非常值得好好研究的，他提出灰度管理，作为管理者要学会宽容，他的企业对员工有两套发展路径：管理路线与专业路线（不像大多数公司的员工只有一条管理晋升路径）。华为有二十几万员工，任正非必须依靠强大的企业文化来引导员工，否则这个企业是做不强，做不久。2、最令人动容的是最后一个部分里回忆他的父亲母亲及他的过去，差点掉下眼泪。一个把企业做的如此成功的人最终以父母的牺牲包括他个人的健康来成全。他把所有的时间都用来做好这家企业，忽略了时时盼着和他相聚团圆的父母。（他母亲外出买菜被人撞伤，父亲在街边买了一瓶饮料后去世，不是饮料有毒，而是那些商品经过很多次的流转曝光在阳光下，老人体质差喝了就不行了。）在他回忆童年的时候，包括那些青年时期，正值国家物质匮乏，政治斗争突出，生活极度艰苦，当然最终也锻炼了任正非顽强坚毅的品格。同为教师（他父亲四人帮被粉碎后还做了一个学校的校长）的父母在他教育问题上始终非常明智与坚持。当然他这么有思想主要是因为他很爱学习读书，书都不知道看过多少本，所以他说我也搞不清到底那本影响了我。从这一点说明一个人要有深刻的思想其中一个很重要的锻炼就是多读书。这个本书其实值得再多读一遍，可以再找相关任正非和华为的书籍来读。

这本书不是任正非自己写的，多数观点都是整理任正非在华为内部会议或者其他方式分享的言论，并非所有都中肯。而且这本书出版前也还没有涉足手机设备行业，不过作为一个具有时代性的全球通信设备供应商的人才管理还是值得思考的

1、基层员工，脚踏实地完成上层安排的工作，并在工作中有一点的微创新即可；而公司的发展战略才是高层管理员需要不断思考的问题，做好战略指导

2、要有危机感，不管在顺境还是逆境中都要有危机感，危机感让人不断有动力朝前跑。只有努力奔跑，才能保证不退步。

3、目标就是拿来完成的。定下了目标，就是需要全力以赴，朝着目标努力完成的。