创业维艰：如何完成比难更难的事读书赏析 读后感(3)篇
这些书存在的问题是，它们试图为无法可解的难题提供一个良方。但事实是，没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，没有任何良方可以助你成为全国橄榄球联盟的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。
创业公司经验：
挣扎篇：
只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。
负面激励：
鼓励式管理造成的错觉：在我看来，我一直通过积极强调正面影响、忽略负面影响的方式来激励所有人。但我的团队很清楚，现实要比这更加微妙。他们已经看到，这个世界并不像我所描述的那么美好，却依然不得不听我在每次公司大会上说些形势一片大好之类的无聊空话。
解雇员工：
第二步：当机立断一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。
第三步：对裁员的原因要有清晰的认识这一区别十分关键，因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效，而是公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。
第四步：对管理人员进行培训整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。
第五步：向公司全体人员发表讲话在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后，你也许会不愿意在公司里四处走动，和大家交谈，而更愿意去酒吧喝几杯龙舌兰酒。千万别这样。一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
在2001年互联网泡沫即将结束时，所有大型科技公司纷纷开始出现巨额亏损，我搞不明白为什么没有人预见这一情况。有人认为，2000年4月的网络泡沫破灭之后，思科、希柏（Siebel）和惠普这类公司应该意识到，它们将很快面临经济增长减速，因为它们的很多客户都遭遇瓶颈。但是，所有CEO都无视这有史以来也许是规模最大、最明显的预警信号，一再做出强劲发展的指示，直至其季度目标全部落空。我问安迪，这些精明能干的CEO为什么不明确道出公司即将到来的命运？他说，他们并不是在欺骗投资者，而是在欺骗自己。
优秀产品经理：
好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员、营销人员和主管参考或使用。差的产品经理会抱怨自己整天都在为销售人员解答问题，忙得不可开交。好的产品经理会预测出产品的严重缺陷，提出真正的解决方案，而差的产品经理整天都在解决问题。
好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来（竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场）。差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨当权者不允许他这样做。一旦失败，他们往往会说自己早就料到会失败。
好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上，而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的，而差的产品经理定义的好产品要么无法实现，要么就是让技术人员随心所欲地创建产品（即把最困难的问题留给他们去解决）。
在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。差的产品经理总是搞不清楚交付价值、竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。好的产品经理会拆解问题，而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。
好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写，差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问，差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明，差的产品经理认为记者和分析员都是傻子，根本不懂他们独特技术的细微差别。
好的产品经理偏重清晰明了，差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识，差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。
好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告，因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告，因为他们不重视纪律。
关注眼前的麻烦：
在科技行业，有些人不介意脏话，而有些人却介意。·如果明令禁止说脏话，那么习惯说脏话的人可能会觉得我们古板教条，进而辞职。·如果允许说脏话，有些人会辞职。·我有私心，难以公允决断所以说，我们允许它的存在，但这并不意味着你可以用污言秽语恐吓或者骚扰其他人。如何最大限度地减少办公室政治？
建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。易招致是非的领域包括：·业绩评估和业绩奖励·机构设置和职权划分·员工提拔。
答案很简单：时间。创办技术型公司，意味着你自此开始了一段和时间赛跑的艰难旅程，这段旅程将持续至你生命的最后一刻。没有哪一家刚刚创业的技术型公司能摆脱产品保质期这个魔咒。再伟大的想法过了期就会一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook会何去何从？我们在公司成立一年零三个月时推出了网景浏览器，假如晚推出6个月，那我们就会因姗姗来迟而不得不和其他37家公司同分一杯羹。就算没有别的公司先于你抢占市场，如果五六年之后公司还是毫无起色，那无论你有多少雄才伟略，员工们也会失去信心。任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的进程。
企业文化：
为什么还要苦心营造企业文化呢？原因有三：1.它的存在有助于你实现上述两个目标。2.在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。3.最后一条，也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。打造企业文化我所谓的企业文化，并不是指企业的价值标准或者员工的满意度这类重大话题。准确地说，我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：·让你的公司独树一帜。·保证重要的生产标准得以贯彻，如让顾客满意或者让产品出众。·帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
优秀领导者的特质：
Karl Marx said:
Life is struggle.
因为
第一行代码 完成以前, 所有的决策都是客观的. 之后 .. .. .
一旦进入了其既定轨道, 大量的精力和资源将被卷入, 你也将有可能永远挣扎于无休止的细节之中.
有点像是孩子降生.
Ben Horowiz的公司曾几度处于生死边缘. 凭借他的领袖魅力和精准判断果断行动力挽狂澜.
我们也看到了绝境中人们能够爆发出惊人的意志和潜力.
Peter Thiel相信统计学, 并认为高中教育应该以其替换掉微积分(解决问题的学问). Ben却说: 我相信微积分.
的确, 投资人可以信仰统计学, 他们只是玩弄概率. 而亲生爹妈必须相信微积分, 他们别无选择. (而凸性黑天鹅/奇迹, 即产生于此.)
Ben说到 CEO的秘诀: 没什么秘诀, 就是在无路可走的时候选择最佳策略的专心致志. (即使有经验的老医生已经宣判你死刑)
作Ben承认, 他经常犯错, 而且是重大的错误.
这些错误的案例和思考, 本身就有极大的价值. 成功是不可复制的, 更不存在什么普适的 成功之路. 而失败源于错误的累积, 是普适而深刻的.
[招聘]
特殊的发展阶段有特殊的需求. 甚至可以因为人才的过人才干, 而忽略其它一些关键要素? 比如文化适应性? Ben的回答是可以的, 甚至会力排众议坚持己见.
对错与否, 见仁见智. 但有一件事是确定无疑的: 凡是有大争议的人才, 必有过人之处. 关键看用人者是否清楚自己最急迫的需求.
[好的和坏的]
Ben对于 好的和坏的PM的对比. 简单来说, 好的PM就是要有 1担当, 2全局, 3洞察, 4手段..
而我的理解是, 一个好的CEO, 应在所有领域, 比普通人优秀; 而一个好的分支主管, 应在该方向, 比CEO优秀10倍.
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一个好的传记体, 不会仅仅叙述一个故事. 而是会把作者的体悟, 融汇成思想, 作为脉络, 放在时间轴和大环境中, 串以流动的经历, 每一步的决策与考量, 最终向你展现一个全景的历史.
正如书名:
every path is hard, every decision is hard. And its gonna be YOU, nobody else but you, who will actually do the hard things.
be prepared. if you HAVE TO do it.
and focus, think about nothing else.
its YOU who jumped in the first place..
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创业维艰：如何完成比难更难的事读书赏析 读后感 第(3)篇创业维艰这本书的架构设计非常棒，第一部分从霍洛维茨与马克安德森创办loudcloud成立9个月遭遇全球互联网泡沫破灭，600人的规模的科技公司几乎遭遇资金链断裂，外部不能融资的情况，破釜沉舟的上市续命；最终因Atria公司的破产无法收回应收账款不得以6350万美元转卖给EDS，保留了opsware软件二次创业，遭遇一系列危机后最终顶点出手以16.5亿美元被惠普收购。整个历时8年创业历程堪称惊心动魄（按照作者的话说只经历3天的顺境期）。第二部分从创业历程中给读者道出了许多创业经验，告诉我们如何管理人、产品、利润，如何处理办公室政治、如何打造团队、设立绩效晋升体系以及对一个成功CEO的领导力、决策力等方面的探讨等都给出详细的论述与指导。第三部分结合创业历程的经验做投资，我觉得这个方向非常有启发，结合我们做餐饮一级市场投资是不是需要适当锻炼运营能力，才在投资时更能看到本质，投后能给创始人及被投企业实质性的帮助。读本书有三点非常触动，一是创业公司的CEO不应该计算成功的概率，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法；二是CEO一定要明确当机立断的重要性，有决策的勇气；三是对于人力资源的认识，要打造一流的团队，重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。
