“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计画、资源共享分配、监控项目进度等内容。

时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的範围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的範围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计画，进行合理的时间管理。

做任何事情都需要占用时间，时间是最珍贵、最稀有的资源，因此，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观念是一个意识上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那样的标準化、形式化，但拥有了它，却比打卡更管用，因为时间观念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，项目经理应当利用各种可以利用的时机和场合，採取各种不同的手段和方法来强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的责任感、紧迫感，在第一时间完成任务的意识。在此基础上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍提速”，提高整个团队竞争力。

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建立一个 “时间日誌”，完整、準确记录你的时间是怎样花费掉的。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项重要的準备工作。项目经理不但自己要这样做，而且要督促团队成员都要养成这样一个良好习惯。对于这个问题，不能靠回忆来讲做了些什幺，因为“想像”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同[4]。在通常情况下，可以根据需要选用适合个人特点的时间管理的工具，也可以每半个小时自己手动记录一次时间的使用情况，每两周或一个月对记录情况进行一次分析。这样就会发现自己在时间利用上不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期（如一天）结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“时间日誌”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该採取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

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在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关係和特殊领域的依赖关係、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关係，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关係以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬体环境中进行软体测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关係的定义时一般採用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网路模板这4种方法，最终形成一套项目网路图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网路图法。

项目工期估算是根据项目範围、资源状况计画列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

一般说来，工期估算可採取以下几种方式：

1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标準计算工期时，则採用计量单位为基础数据整体估算。

4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

项目的进度计画意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反覆确认的过程。进度表的确定应根据项目网路图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日曆、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计画、活动特徵等统一考虑。

进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关係。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关係限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计画。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网路图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。

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关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关係形成顺序的网路逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行最佳化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计画进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计画。

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应採取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。

目前项目管理软体正被广泛地套用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软体中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关係、参与活动的人力资源、成本，项目管理软体可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以列印显示出进度表。项目管理软体除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟蹤项目计画、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。

在现代管理学奠基人彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中提到，管理者有效性的基础是：记录时间；管理时间；统一安排时间。因此，为了提高项目进展时间，第一步就是记录项目时间耗用的实际情况。