项目计画（Project Plan）要列出软体开发要做的主要工作和任务清单，要回答“软体工程项目做什幺”。 在工作和任务清单中要清楚地描述出：

–项目划分的各个实施阶段

–每个阶段的工作重点和任务是什幺

–完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限

–阶段工作和任务的成果形式

–项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制

–各任务组及开发人员之间的组织、协调关係等。

古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计画，也就是做任何事情之前，都要先计画清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计画，执行计画，监控计画的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计画的好处，就是不用成天煎熬的监控计画的执行情况，直接面临突如其来的失败与痛苦。可见项目计画在项目管理中的重要性。在大型工程项目中，项目计画的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，今天有同事问到：我们究竟应该怎样做计画呢？PMBOK中有五大过程组，计画是其中的一个过程组，但又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计画。

下面以好大型TK工程项目主计画为例子：

1、明确项目範围——输出项目WBS什幺时候项目範围？简单的说就是项目中所有要做的工作。在TK项目中，我们首先接触到的是客户的网路需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标籤定契约。这时候初步明确项目的範围就是：项目要交付什幺类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什幺样的网路，如何验收等等，具体来看项目範围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。

制定软体项目计画

一般而言TK项目的工程实施过程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维。这是项目的主计画。（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计画，物流计画等，叫做项目的从计画。这里主要将项目主计画的指定。）然后再层层进行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点。然后在里程碑基础上，进行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更複杂的话也许能分到5层WBS)。这里面最核心的是站点的管理，将站点管理相关工作範围明确了。

最好还要明确各工作包之间的依赖关係，特别是各工序之间的依赖关係要明确。

2、定义项目组织——输出项目组织结构图

根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。

3、将WBS分解成活动，并估算活动时间

根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模组核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以採用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风险时间的储备）

4、进行项目平衡，调整活动顺序及时间——输出进度计画表

前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计画的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计画的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。

5、主计画与从计画的匹配

当主计画在最后确定之前，一定要与正在制定的从计画进行匹配，比如物流计画的到货时间点与主计画设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计画交付点的匹配。否则出现主从计画脱节，项目计画无法执行。比如按照主计画，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计画与主计画不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。

6、项目计画的确认，并基线化

最后的项目计画一定要与重要的干係人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要儘量协商再调整，确认后的项目计画，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计画如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。

项目计画作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计画进行详细计画。计画档案经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计画制订过程中一般应遵循以下六个原则：（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计画的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计画时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计画具有目的性。

（2）系统性。项目计画本身是一个系统，由一系列子计画组成，各个子计画不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计画也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特徵，使项目计画形成有机协调的整体。

（3）经济性。项目计画的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计画中必须提出多种方案进行最佳化分析。

（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计画的实施会偏离项目基準计画，因此项目计画要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计画要有动态性，以适应不断变化的环境。

（5）相关性。项目计画是一个系统的整体，构成项目计画的任何子计画的变化都会影响到其他子计画的制定和执行，进而最终影响到项目计画的正常实施。制定项目计画要充分考虑各子计画间的相关性。

（6）职能性。项目计画的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设定为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。

①弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实际存在的差异，及时作出调整。

②创造性。充分发挥和利用想像力和抽象思维的能力，满足项目发展的需要。

③分析性。也就是要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种变数和分析不确定的原因。

④回响性。即能及时地确定存在的问题，提供计画的多种可行方案。

1、不应过分拘泥于细节，主要目的是制定出一份能够获得干係人批准、总体结构準确且具有指导意义的项目计画书。计画的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。

2、短期计画和长期计画相结合，短期计画需要做出周密的规划，长期计画只需要给出指导性规划即可。

3、项目计画的确定可以採用目标管理法，强调上下互动来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计画制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计画来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。

不可忽视的重要信息

1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程档案了解各个部门之间的业务依赖关係和配合方式。

2、历时经验

3、制约因素(包括成本制约，人力资源制约)

4、项目实施中的假设信息

项目干係人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干係人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计画的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干係人之间的需求。制定的项目计画书一定要得到项目关键干係人的正式书面批准。

古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计画，也就是做任何事情之前，都要先计画清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计画、执行计画、监控计画的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计画的好处，就是不用成天煎熬的监控计画的执行情况，直接面临突入其来的失败与痛苦。可见项目计画在项目管理中的重要性。在大型工程项目中，项目计画的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，今天有同事问到：究竟应该怎样做计画呢，PMBOK中有五大过程组，计画是其中的一个过程组，但又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计画。

什幺时候项目範围，简单的说就是项目中所有要做的工作。在TK项目中，首先接触到的是客户的网路需求，根据其需求给出解决方案，直到投标籤定契约。这时候初步明确项目的範围就是：项目要交付什幺类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什幺样的网路，如何验收等等，具体来看项目範围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。

项目计画的主要要素

一般而言TK项目的工程实施过程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维。这是项目的主计画。（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计画，物流计画等，叫做项目的从计画。这里主要将项目主计画的指定。）然后再层层进行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点。然后在里程碑基础上，进行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更複杂的话也许能分到5层WBS)。这里面最核心的是站点的管理，将站点管理相关工作範围明确了。

最好还要明确各工作包之间的依赖关係，特别是各工序之间的依赖关係要明确。

根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。

根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模组核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以採用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风险时间的储备）

前面过程中，根据理想的情况下，即资源足够充分的条件下，进行进度计画的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计画的执行都会带来极大的风险。将各资源工时按照时间的维度进行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。

当主计画在最后确定之前，一定要与正在制定的从计画进行匹配，比如物流计画的到货时间点与主计画设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计画交付点的匹配。否则出现主从计画脱节，项目计画无法执行。比如按照主计画，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计画与主计画不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。

最后的项目计画一定要与重要的干係人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要儘量协商再调整，确认后的项目计画，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计画如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。

项目计画-计画类型 项目计画的主要要素项目计画是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计画。具体分为：里程碑计画、实施计画、项目进展计画。每一种项目计画都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。

(1)里程碑计画

里程碑计画是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。里程碑计画可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计画。里程碑计画直接就可以在日曆上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表

(2)项目实施计画

一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计画、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计画和进度按照预期付诸实施。

项目的实施计画表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计画和成本预算、成本管理计画与风险管理计画等。

(3)项目进度计画

项目进度计画就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计画、详细计画或者整体计画和子计画等等。

编制一个项目进度计画，一般需要经过以下过程：项目计画与排程（1）确定项目目的、需要和範围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成本和质量目标。（回答是什幺，做多少和什幺时候？）。要素範围包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条件。

学生实践项目计画

（2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。（回答哪些？）

（3）创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责。（回答由谁？）

（4）準备进度计画以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑。（回答何时，以什幺顺序？）

（5）準备预算和资源计画。表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜的开支。（回答做多少，何时做？）

（6）準备各种预测，关于完成项目的工期、成本和质量预测。（回答需要多长时间，将会花费多少，何时项目将会结束？）

制定软体项目计画项目计画作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计画进行详细计画。计画档案经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计画制订过程中一般应遵循以下六个原则：

（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计画的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计画时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计画具有目的性。

（2）系统性。项目计画本身是一个系统，由一系列子计画组成，各个子计画不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计画也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特徵，使项目计画形成有机协调的整体。

（3）经济性。项目计画的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计画中必须提出多种方案进行最佳化分析。

（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计画的实施会偏离项目基準计画，因此项目计画要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计画要有动态性，以适应不断变化的环境。

（5）相关性。项目计画是一个系统的整体，构成项目计画的任何了计画的变化都会影响到其他子计画的制定和执行，进而最终影响到项目计画的正常实施。制定项目计画要充分考虑各子计画间的相关性。

（6）职能性。项目计画的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设定为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。

按国际惯例通用的标準文本格式形成的项目计画书，是全面介绍公司和项目运作情况，阐述产品市场及竞争、风险等未来发展前景和融资要求的书面材料。

保密承诺：本项目计画书内容涉及商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。未经本人同意，不得向第三方公开本项目计画书涉及的商业秘密。

一、项目企业摘要

创业计画书摘要，是全部计画书的核心之所在。

投资安排

资金需求数额（万元） 相应权益

拟建企业基本情况

公司名称、联繫人、电话、传真、E-mail、地址、项目名称；

您在寻找第几轮资金 □种子资本 □第一轮 □第二轮 □第三轮；

企业的主营产业；

其它需要着重说明的情况或数据（可以与下文重複，本概要将作为项目摘要由投资人浏览）。

二、业务描述

企业的宗旨（200字左右）

主要发展战略目标和阶段目标

项目技术独特性（请与同类技术比较说明）

介绍投入研究开发的人员和资金计画及所要实现的目标，主要包括：

1、研究资金投入

2、研发人员情况

3、研发设备

4、研发产品的技术先进性及发展趋势

三、产品与服务

创业者必须将自己的产品或服务创意作一介绍。主要有下列内容：

1、产品的名称、特徵及性能用途；介绍企业的产品或服务及对客户的价值；

2、产品的开发过程，同样的产品是否还没有在市场上出现？为什幺？

3、产品处于生命周期的哪一段；

4、产品的市场前景和竞争力如何；

5、产品的技术改进和更新换代计画及成本，利润的来源及持续营利的商业模式。

生产经营计画。主要包括以下内容：

1、新产品的生产经营计画：生产产品的原料如何採购、供应商的有关情况，劳动力和雇员的情况，生产资金的安排以及厂房。

第一章 公司基本情况

一、项目公司与关联公司

二、公司组织结构

三、公司管理层构成

四、历史财务经营状况

五、历史管理与行销基础

六、公司地理位置

七、公司发展战略

八、公司内部控制管理

第二章项目产品介绍

一、产品/服务描述（分类、名称、规格、型号、产量、价格等）

二、产品特性

三、产品商标注册情况

四、产品更新换代周期

五、产品标準

六、产品生产原料

七、产品加工工艺

八、生产线主要设备

九、核心生产设备

十、研究与开发

1. 正在开发/待开发产品简介

2. 公司已往的研究与开发成果及其技术先进性

3. 研发计画及时间表

4. 智慧财产权策略

5. 公司现有技术开发资源以及技术储备情况

6. 无形资产（商标智慧财产权专利等）

十一、产品的售后服务网路和用户技术支持

十二、项目地理位置与背景

十三、项目建设基本方案

第三章 项目行业及产品市场分析

一、行业情况（行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术

壁垒、贸易壁垒。政策限制等，行业市场前景分析与预测）

二、产品原料市场分析

三、目标区域产品供需现状与预测（目标市场分析）

四、产品市场供给状况分析

五、产品市场需求状况分析

六、产品市场平衡性分析

七、产品销售渠道分析

八、竞争对手情况与分析

1.竞争对手情况

2.本公司与行业内五个主要竞争对手的比较

九、行业準入与政策环境分析

十、产品市场预测

第四章 项目产品生产发展战略与行销实施计画

一、项目执行战略

二、项目合作方案

三、公司发展战略

四、市场快速反应系统（IIS）建设

五、企业安全管理系统（SHE）建设

六、产品销售成本的构成及销售价格制订的依据

七、产品市场行销策略

1.在建立销售网路、销售渠道、设立代理商、分销商方面的策略与实施

2.在广告促销方面的策略与实施

3.在产品销售价格方面的策略与实施

4.在建立良好销售队伍方面的策略与实施

七、产品销售代理系统

八、产品销售计画

九、产品售后服务方面的策略与实施

第五章 项目产品生产及SWOT综合分析

一、项目产品製造情况

1. 产品生产厂房情况

2. 现有生产设备情况

3. 产品的生产製造过程、工艺流程

4. 主要原材料供应商情况

二、项目优势分析

三、项目弱势分析

四、项目机会分析

五、项目威胁分析

六、SWOT综合分析

第六章 项目管理与人员计画

一、组织结构

二、管理团队介绍

三、管理团队建设与完善

1. 公司对管理层及关键人员将採取怎样的激励机制

2. 是否考虑管理层持股问题

四、人员招聘与培训计画

五、人员管理制度与激励机制

六、成本控制管理

七、项目实施进度计画

第七章 项目风险分析与规避对策

一、经营管理风险及其规避

二、技术人才风险及其规避

三、安全、污染风险及控制

四、产品市场开拓风险及其规避

五、政策风险及其规避企划计画书

六、中小企业融资风险与对策

七、对公司关键人员依赖的风险

第八章 项目投入估算与融资说明

一、项目中小企业融资需求与贷款方式

二、项目资金使用计画

三、中小企业融资资金使用计画

四、贷款方式及还款保证

五、投资方可享有哪些监督和管理权力

六、投资方以何种方式收回投资，具体方式和执行时间

第九章 项目财务预算及财务计画

（每一项财务数据要有依据，要进行财务数据说明）

一、财务分析说明

二、财务资料预测（未来3-5年）

1、销售收入明细表

2、成本费用明细表

3、薪金水平明细表

4、固定资产明细表

5、资产负债表

6、利润及利润分配明细表

7、现金流量表

8、财务收益能力分析

(1)财务盈利能力分析

(2)项目清偿能力分析