经济增加值提供更好的业绩评估标準。经济增加值使管理者作出更明智的决策，因为经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。这一资本费用的概念令管理者更为勤勉，明智地利用资本以迎接挑战，创造竞争力。但考虑资本费用仅是第一步。经济增加值还纠正了误导管理人员的会计曲解。在现行会计方法下，管理者在创新发展及建立品牌方面的努力将降低利润，这使他们盲目扩大生产，促进销售以提高帐面利润，而公司体制的升级更新就无从谈起了。管理者提高财务槓桿以粉饰帐面的投资收益。根据客户需要制定明确的经济增加值计算方法，通常只对5到15个具体科目进行调整。以这一订製的经济增加值衡量标準，管理人员就不会再做虚增帐面利润的傻事了，他们能更自如地进行进取性投资以获得长期回报。

资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA 是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在 "赚钱"。在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

思腾思特公司提出了EVA 衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富。第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效，从刚起步的公司到大型企业都是如此。EVA 的当前的绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。

思腾思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）以及理念体系（Mindset）。

EVA（Measurement）是衡量业绩最準确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最準确恰当的评价。在计算EVA的过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，并使其儘量与经济真实状况相吻合。举例说，GAAP 要求公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费用是对未来产品或业务的投资。为了反映研发的长期经济效益，把在利润表上作为当期一次性成本的研发费用从中剔除。在资产负债表上，作出相应的调整，把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊销。而资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用。思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。儘管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以通常建议客户公司採取5-15 条调整措施。针对每个客户公司的具体情况，会确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。基本的评判标準包括：调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。

EVA（Management）是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，併购或撤资的估价，制定年度计画，甚至包括每天的运作计画。总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标.从更重要的意义来说，成为一家EVA公司的过程是一个扬弃的过程。在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。举例说，如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那幺一些高利润的部门不会太积极地进行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。相反，业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本的。所有这些行为都会损害股东利益。与之大相逕庭的是，统一着重于改善EVA将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。

EVA与管理

EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉澱从现存营运中解放出来的目的。

（Motivation）如今许多针对管理人员的激励报偿计画过多强调报偿，而对激励不够重视。无论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计画确定的。在这种体制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务，并且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。

EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿。思腾思特公司提出现金奖励计画和内部槓桿收购计画。现金奖励计画能够让员工象企业主一样得到报酬，而内部槓桿收购计画则可以使员工对企业的所有者关係真实化。人们按照所得报酬乾相应的事情。以EVA增加做为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。因为使得EVA的增加最大化，就是使股东价值最大化。在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。这种奖励没有上限，管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励。事实上，EVA制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。

EVA 奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。举例说，如果EVA值提高，那幺下一年度的奖金将建立在当前更高的EVA水平增长的基础之上。不仅如此，还推荐"蓄存"一定量的额外奖金，并分几年偿付。蓄存奖金可以在EVA下降的时候产生一种"负"奖金，并且确保只有在EVA可持续增长之时才发放奖金。因为奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA管理人员更有动力进行全面经营（home runs），不再单打独斗（singles），并且会在进行投资时考虑到长远利益（long-run payoffs）。採取EVA激励机制，最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。

（Mindset）如果EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联繫信道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。

在此仅举一例。Harnischfeger 公司的CFO弗朗西斯.科比（Francis Corby）说，自从公司採用EVA之后，管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要求。生产管理人员明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受到影响，所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。实际上，EVA是由一套公司法人治理制度。这套制度自动引导所有的管理人员和普通员工，鼓励他们为股东的最大利益工作。EVA制度还帮助决策权的有效下放和分散，因为它使得每个管理人员有责任创造价值，并且对他们这样的做法给以奖励或惩罚。

把EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报，计画和决策的共同关注焦点。这就要求做到以下两点。首先，因为EVA是全部生产要素的衡量指标，人们必须认识到EVA能够，也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。如果EVA只是做为许多其他业绩衡量指标的附加手段实施，那幺混乱的，本可解决的複杂情况仍将继续存在。其次，决策过程必须採用EVA指标。可以协助客户公司根据具体情况将EVA套用于广泛的决策活动中，在诸多重要程式中，比如制定预算和战略方针时，使用这些方法。

EVA指标属于短期财务指标，虽然採用EVA能有效地防止管理者的短期行为，但管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，他们可能只关心任期内各年的EVA，然而股东财富最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。若仅仅以实现的经济增加值作为业绩评定指标，企业管理者从自身利益出发，会对保持或扩大市场份额、降低单位产品成本以及进行必要的研发项目投资缺乏积极性，而这些举措正是保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素。从这个角度看，市场份额、单位产品成本、研发项目投资是企业的价值驱动因素，是衡量企业业绩的“超前”指标。因此，在评价企业管理者经营业绩及确定他们的报酬时，不但要考虑当前的EVA指标，还要考虑这些超前指标，这样才能激励管理者将自己的决策行为与股东的利益保持一致。同样，当利用EVA进行证券分析时，也要充分考虑影响该企业未来EVA增长势头的这些超前指标，从而儘可能準确地评估出股票的投资价值。

在採用EVA进行业绩评价时，EVA系统对非财务信息重视不够，不能提供像产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息。这让我们很容易联想到平衡计分卡（BSC）。考虑到EVA与BSC各自的优缺点，可以将EVA 指标与平衡计分卡相融合创立一种新型的“EVA 综合计分卡”。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标，从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标準紧密地联繫在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。EVA被置于综合计分卡的顶端，处于平衡计分中因果链的最终环节，企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务。EVA的增长是企业首要目标，也是成功的标準。在这一目标下，企业及各部门的商业计画不再特立独行，而是必须融入到提升EVA的进程中。在这里，EVA就像计分卡上的指南针，其他所有战略和指标都围绕其运行。

EVA指标属下一种经营评价法，纯粹反映企业的经营情况，仅仅关注企业当期的经营情况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测的修正。在短期内公司市值，会受到很多经营业绩以外因素的影响，包括巨观经济状况、行业状况、资本市场的资金供给状况和许多其他因素。在这种情况下，如果仅仅考虑EVA指标，有时候会失之偏颇。如果将股票价格评价与EV 指标结合起来，就会比较準确地反映出公司经营业绩以及其发展前景。首先，採用EVA指标后，对经营业绩的评价更能反映公司实际经营情况，也就是股价更加能够反映公司的实际情况。其次，两者结合，能够有效地将经营评价法和市场评价有机地结合起来，準确反映高层管理人员的经营业绩。

经济增加值（EVA）与其他衡量经营业绩的指标相比，有两大特点 ：一是剔除了所有成本。EVA 不仅象会计利润一样扣除了债权成本，而且还扣除了股权资本成本。二是儘量剔除会计失真的影响。传统的评价指标如会计收益都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。经济增加值（EVA）则对会计信息进行必要的调整，消除了传统会计的稳健性原则所导致的会计数据不合理现象，使调整后的数据更接近现金流，更能反映企业的真实业绩。因此，经济增加值（EVA）更真实、客观地反映了企业真正的经营业绩。

EVA 不能简单地追求数量上的越大越好，而应该是质量约束下的越大越好。经济增加值的质量主要体现在：结构质量，即构成中的经营性经济增加值要占到 75% 以上；投入质量，即投入资本要占到总资产的65% 以上 ；效率质量，即投入资本产出的经济增加值越大越有效率 ；增长质量，即当期比前期越来越好。

公司治理指的是明确企业存在的根本目的，设定经营者和所有者（即股东）之间的关係，规範董事会的构成、功能、职责和工作程式，并加强股东及董事会对管理层的监督、考核和奖励机制。简单地说，公司治理机制就是公司的"宪法"。

从本质讲，公司治理之所以重要是因为它直接影响到投资者（包括国家和个人）是否愿意把自己的钱交给管理者手中去。它是企业筹集资金过程中的一个至关重要的因素。

EVA经济增加值（Economic Value Added）的本质阐述的是企业经营产生的"经济"利润。相对与人们重视的企业"会计"利润而言，EVA--经济增加值理念认为企业所占用股东资本也是有成本的，所以在衡量企业业绩时，必须考虑到股东资本的成本。EVA实质是股东考核企业经营水平，进行投资决策时的最好工具，同时也是企业经营者加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。

如果说公司治理是企业的"宪法"。那幺EVA就是股东执行宪法的"警察"，是企业经营者衡量自身及员工工作的"尺度"，是实现全面战略、财务管理的"操作手册"。

公司治理的关键是企业经营者的利益与所有者的利益统一起来，也就是说，是把企业的"内部人"变成股东的"自己人"。这需要股东和管理者有一样的语言、一样的标準在衡量管理者的业绩和制定他们的激励机制。EVA正是最好的手段。

首先：

应当明确企业存在的根本目的，即为股东创造最大的经济价值。也就是说，企业应当套用其筹集的资金创造高于资金成本的附加价值。这为企业的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度。公司的董事会和管理层可以将EVA增加做为核心的计画工具。

第二、

企业的经营管理者可以运用EVA做为战略及财务管理的上佳工具。由于EVA综合反映公司的经营活动，管理者可以通过对EVA驱动槓桿的分析和调节，有效地制定经营战略和企业的财务管理方案。例如，企业可以通过加快资金周转速度提高资金回报率；或通过调整资本架构，降低资本成本。

第三、

企业股东和管理层可以运用EVA制定经营者和员工的激励报酬体系。由于EVA相较会计核算方法更真实地反映了企业经营的经济绩效。通过EVA管理系统可以设计一套真正有效的激励机制，把企业经营者员工的利益和股东利益完全广泛统一起来，也只有这样，才可能把企业"内部人"变成股东"自己人"。

最后：

企业股东和管理者可以通过EVA基础知识培训加强员工沟通和管理、改善企业文化。企业管理者进而还可以用EVA做为与投资者交流的最好语言。

EVA概念简单易懂，同时又揭示了企业经营活动的本质，通过EVA管理体系的实施，企业管理者可以有效地制定目标、激励员工，将企业的资源和精力集中到财富的创造上去。

EVA=税后营业净利润-资本总成本

=税后营业净利润-资本×资本成本率

即：EVA=NOPAT-Capital Charge

经济增加值的计算由于各国（地区）的会计制度和资本市场现状存在差异，经济增加值的计算方法也不尽相同。主要的困难与差别在于：

一是在计算税后净营业利润和投入资本总额时需要对某些会计报表科目的处理方法进行调整，以消除根据会计準则编制的财务报表对企业真实情况的扭曲；

二是资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据。根据国内的会计制度结合国外经验具体情况如下：

税后净营业利润（NOPAT)=营业利润+财务费用+当年计提的坏帐準备+当年计提的存货跌价準备+当年计提的长短期投资减值準备+当年提的委託贷款减值準备+投资收益+期货收益-EVA税收调整

EVA税收调整=利润表上的所得税+税率×（财务费用+营业外支出一固定资产/无形资产/在建工程準备-营业外收入-补贴收入）

债务资本=短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券

股本资本=股东权益合计+少数股东权益

约当股权资本=坏帐準备+存货跌价準备+长短期投资|/委託贷款减值準备+固定资产/无形资产减值準备

计算EVA的资本=债务资本+股本资本+约当股权资本-在建工程净值

加权平均资本成本=债务资本成本率×债务资本/（股本资本+债务资本）×（1-税率）+股本资本成本率×〔股本资本/股本资本+债务资本）〕

即 WACC=(Debt/(Debt+Equity))*(1-tax rate)*r debt+(Equity/(Equity+debt))*r equity

3一5年期中长期银行贷款基準利率（6.65%)

+BETA係数×（市场风险溢价），即 r equity=rf+beta*MRP

上海证券交易所交易的当年最长期的国债年收益率（20年，3.25%），市场风险溢价按4%计算。

日值可通过公司股票收益率对同期股票市场指数（上证综指）的收益率回归计算得来。

]EVA、FCFF、SVA、CFROIb]

在当前的企业价值评估理论与实践中，企业自由现金流量折现法（以下简称FCFF估价法）是主流方法。该种方法认为企业的价值等于该企业以适当折现率所折现的预期企业自由现金流量现值。所谓企业自由现金流量是指企业经营所产生的税后现金流量总额，可以提供给企业资本的所有供应者，包括债权人和股东。企业自由现金流量等于本期税后营业净利润与本期新增投资资本（这里的投资资本与前述一致，已扣除了固定资产折旧）的差额，用公式表示为：

FCFFt= NOPATt− ΔIt

其中：

FCFFt——第t期期末所能得到的企业自由现金流量；

NOPATt——第t期税后营业净利润；

ΔIt——第t期新增投资资本（ = It− It− 1）。

EVA估价法优于FCFF估价法之处在于，EVA对于了解公司在任何单一年份的经营情况来说，是一个有效的衡量，而FCFF却做不到。FCFF估价法难以通过对实际和预计的现金流量的比较来跟蹤了解企业经营期投资资本的情况，任何一年的固定资产与流动资金方面的随意的投资，都会影响现金流量及折现值，管理者很容易只是为了改善某一年的现金流量而推迟投资，使企业长期价值创造遭受损失。而EVA估价法不考虑前后年度资本随意投资额的大小，仅确定单一时期的预计EVA，并可以同实际产生的EVA对比分析，以弥补FCFF估价法的这一不足，有与企业价值相关联又便于对价值实效计算考核的双重优点。

SVA、EVA、CFROI的共同特点：

首先，它们计算时都考虑了资本的机会成本。这也是使它们与传统的业绩评价指标（如EPS（每股收益）、ROE（净资产收益率））得以区别的重要标誌。在资本资源稀缺的证券市场上，股东之所以将资本投入到某一特定企业而不投到其他企业，是因为他们认为这一企业能够为其带来高于社会一般收益水平的收益，企业收益水平只有在高于一般社会平均收益水平的前提下，才能讲为股东创造了价值。机会成本，就是一般收益水平的体现，它既可用“绝对额”的形式来描述，也能以“折现率”的形式来计量，EVA採用的是前者，而SVA和CFROI採用了后者。按照金融经济学中的价值理论，决定企业价值大小的两个主要因素是净现金流和风险水平，传统财务指标只考虑了前者而未考虑后者，因此会和价值产生背离。SVA、EVA和CFROI不存在这一问题，因为这些指标都考虑了机会成本的影响，而机会成本高低和“风险水平”在实质上是相同的。

其次，它们都试图通过评估历史来影响未来。这些指标都是“后向”的，它们的计算依据都是已成为事实的历史数字，而企业价值只决定于未来的收益和风险，与过去无关。这些指标的意义在于：对过去进行衡量，并将衡量结果与经理人薪酬挂鈎，就可以有效影响经理人在以后价值创造中的行为，从而通过引导经理人的行为来影响未来的价值创造结果。

第三，只有基于长远，这些指标的评价才有意义。价值创造是一个长期的、连续的过程，单一会计期间的这些指标结果通常不具备实质意义。只有将计算期间拉长到数年、或者将一定连续年度的结果综合考察，价值创造结果方可显现。同样，要想通过这些指标促使经理人为股东更多地创造价值，经理人薪酬与指标的挂鈎办法也必须立足长远。例如，基于EVA的经理人激励制度一般以5年为一个评价周期，SVA则是3年。

第四，它们的计算远比传统指标困难。这些指标的优势是考虑了机会成本，但计算机会成本也是一个难题。对上市公司而言，资本资产定价模型（CAPM）等金融理论为资本成本计算提供了可能，但对于大量的非上市企业却没有普遍认可的办法，在一个企业内部的各个事业部层次如何计算资本成本也有待探讨。这些指标计算所需的基础数据虽然来自于会计报告，但又必须对会计数据进行调整和修正，个别调整相当複杂且不易理解。