股东价值中心法套用于行销管理的根本目的，就在于创造和利用行销资产以保证企业未来现金流具有正的净现值，即以股东价值最大化为行销管理的根本目标。股东价值中心法在行销管理中的套用主要体现在五个层面，且每个层面之间是相互联繫的。

传统的行销管理目标往往忽视行销活动对股东价值的财务动力，行销部门仅负责某种特定职能工作，而非企业均衡发展与生俱来的重要组成部分。因为无论是市场份额最大化目标还是顾客满意度最大化目标，都必须通过提供比竞争者更低的价格、更好的质量、更高的服务水準或更多的功能来实现，企业将为之付出更高的行销成本，从而大幅度降低其边际利润。因此，传统的行销管理目标容易和企业总体战略目标发生冲突，并导致行销管理部门在企业战略决策中的边缘化和行销活动的短视性。股东价值中心法在行销管理中的套用，改变了行销管理原有的目标设定模式，明确了行销管理目标必须与股东价值最大化目标保持一致，即通过综合运用多种行销手段，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，并最终提升行销管理在企业总体战略决策中的影响力。

股东价值中心法目前已普遍套用于企业总体战略和管理者能力评估中，它遵循财务原则，十分强调财务驱动的重要性，和股东的经济回报产生直接关联，即获得分红和公司股价的上扬。股东价值中心法能为行销管理活动提供一个被全面理解、普遍适用且目标清晰的方法，它用会计衡量方式，以股东权益为标準，向股东展现行销管理能够带来的经济回报。股东价值中心法主要依靠四个基本的财务驱动力，即预测现金流的水平、时间、持续性和附带的风险。行销管理活动的效用也可从这四个方面进行评估，且它们的贡献可直接与其它职能部门进行比较。股东价值中心法还允许董事会和高层管理者像评估投资项目一样，来评估行销管理活动，从而为行销部门获取资金投入提供大好机会。

行销资产在很大程度上是无形的，股东价值中心法则能区别有形和无形资产，并且以它们能否为企业带来现金流的增加来评估。一旦行销管理採用了股东价值中心法，就能更好地解释行销资产的本质，充分展示其重要性和意义。事实表明，採用股东价值中心法的企业在长期範畴内对行销无形资产的重要性有足够认识，它们更能接受行销资产是公司成长战略中一个不可缺少的重要成分。一般而言，行销资产的基础可分成为专业能力和关係两种。前者涉及丰富的行销知识、具有核心竞争力的行销能力和行销系统，以及通过识别市场机会和设计行销策略获得拥有竞争优势的信息；后者涉及品牌、战略伙伴关係、以及顾客的忠诚度等。后者与股东价值间的关係尤其重要，因为顾客忠诚度可以使本企业产品比竞争对手更能引起顾客的关注，降低对价格的敏感度，增加产品的购买量，并带来更多的新顾客。

股东价值中心法可以防止决策者为快速提高企业短期利润而削减行销预算，从而保证行销管理对企业总体战略的积极影响不会减弱。股东价值中心法可以通过两种途径提供这样的保证：一是不顾及长期利益而寻求短期的解决方案；二是如前所述的通过对长期利益的关注和确认，在资金投入中有意识地提高行销资产的比重。很多企业往往把行销费用看成纯粹的成本支出，因而总是成为管理者首先想到要削减的对象，如广告、营业推广等费用。虽然短期内该类行销费用的减少不会对销售产生很大的影响，并能使利润显着上升，但随着时间的推移，这种做法会给企业带来明显的不良后果。如果企业决策者不继续支持对行销管理的资金投入，产品的销售和企业的边际利润将会在长期内不断减少。事实上大多数行销投资的效果具有滞后性，行销支出的获利一般会在长期中得到充分实现，如在品牌建设上的资金投入将对未来销售产生长期的积极影响。因此，在企业运营资金投入决策中，股东价值中心法能确保行销预算不受短期利润最大化导向的影响。

企业的市场价值主要基于对其能力的评定而产生的竞争优势，并以此在市场上获得利润的增长。如果行销管理要成为企业总体战略中的重要部分，股东价值中心法是一个有效的手段。通常行销管理者仅被认为是研究顾客、渠道和分析竞争对手领域的专家，但在套用了股东价值中心法之后，他们还可以从专业角度去分析行销管理如何为股东带来价值。通过对竞争状况、顾客需求和顾客忠诚度的科学评估，行销管理为企业业务增长发掘潜在的市场机会，从而使其在企业总体战略形成过程中发挥关键性作用。但就目前而言，行销管理在企业总体战略决策中的重要地位并没有被广泛认同，很多企业往往片面地依赖降低成本、组织重构、业务缩减、兼併或规模调整等非行销管理途径去获取市场竞争优势。但在顾客需求和竞争状况瞬息万变的市场背景下，运用此类方法无疑就是饮鸩止渴。

股东价值中心法套用于行销管理存在一定的前提条件，即只有在总体战略决策中套用了股东价值中心法的企业中，行销管理才有可能发挥重要作用。虽然很多时候，企业对外承诺的核心任务是保证股东价值，但事实上并没有从长远的角度来实现股东价值最大化。由于缺少以战略眼光来建立长期竞争优势的发展理念，企业财务总监总是过度依赖那些他们能够直接控制的手段，如大幅减少行销管理环节，以获得更多财务上的即时利润，并由此导致在企业总体战略中缺失了股东价值的核心意义。在这种状况下，行销部门所面对的挑战变成了如何使企业务必採用股东价值中心法。因为只有企业採用了这样的方法和模式，行销管理才能拥有解释其目标、计画，并说明其重要性的机会，行销管理部门的地位也才有可能因此而获得提升。

由于股东价值涉及两个重要方面：一是管理者必须承担的儘可能使企业股东的投资回报最大化义务；二是他们必须了解公司股票的市场价值是投资者对公司赢利能力期望的真实反映。因此，保持行销管理目标与公司总体战略一致性是股东价值中心法套用于行销管理的关键点，即如何给企业带来正的经济回报，使企业现金流达到最大化，并拥有一个获得市场和企业共同认同的竞争优势，以实现股东价值的最大化并保持持续增长。这就要求企业通过资源配置、绩效考核等手段，对行销目标进行重新评价，并形成以行销资产为基础的管理和发展路径。

在实际套用中，行销管理反过来对股东价值中心法施加积极的作用，并或多或少地弥补了股东价值中心法存在的部分缺陷。尤其是在战略筹划阶段，利用行销管理职能可以对未来的现金流量做出相对正确的预测和判断。行销人员在分析市场机会和评价它们的潜能方面非常专业，他们在对诸如销售增长估计的精确度也在不断提高。此外，由于行销管理始终是以市场为导向的，所以行销人员对潜在和处于萌芽阶段的需求非常敏感，因而也就能够更好地对市场发展方向做出合理的评价。与此同时，也只有通过行销管理，才能够真正实现通过股东价值中心法，来确定并实施以股东价值增长为导向，并能加速业务发展、增加企业利润、提高投资效率的总体战略举措。

如何正确地评估股东价值是套用股东价值中心法面临的主要障碍，因为它需要管理者能够正确预测未来五年乃至更长时期的销售增长和经营边际利润，但在实践中这是非常困难的。对股东价值的评估主要由两个部分构成，即在战略筹划阶段的现金流现值和它的终值，后者是指战略实施及之后阶段的现金流现值。将两部分区分开来的主要原因是管理者一般很难预测五年或之后的企业经营状况，在不同的假设条件下就会出现不同的股东价值评估结果。与此同时，由于存在很多种各有利弊的企业股东价值评估方法，对同一个企业分别运用不同的评估方法，就会导致完全不同的股东价值评估结果。此外还应引起我们注意的是，股东价值中心法本身并不会形成企业总体战略，它无法帮助董事会和企业高层管理者识别和开发促进战略价值增值的原驱动力。

就目前而言，国内大多数企业的行销人员依然处于以获得短期利润为战略目标的陷阱里，行销管理存在局限。因此，行销管理部门应努力使股东价值中心法广泛套用于企业总体战略决策和行销管理绩效评估中。就董事会与企业高层管理者而言，应改变对行销管理的传统衡量方法，努力实现从单一的会计评估到以股东价值为中心的财务评估的转变；就行销管理部门而言，应儘快掌握财务计画方面的知识和技巧，不断加强对股东价值中心法的研究和实践，在行销管理中积极推广股东价值中心法，同时努力增进董事会与企业高层管理对股东价值中心法的了解和兴趣，并使他们真正认识到行销管理在企业总体战略决策上的重要地位。唯有如此，行销管理才能真正确立股东价值持续最大化的战略目标，并为企业长期利润增长做出更大的贡献